萬通地產成本管理解析(55)頁

1、萬通地產成本管理簡介北京萬通地產股分有限公司成本管理中心,,,第一部分：萬通地產概況第二部分：萬通地產業(yè)務管理組織第三部分：萬通地產業(yè)務管理模式與任務第四部分：總部和項目公司的權責關系第五部分：各業(yè)務階段的相關制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案第七部分：簡述集中采購的價值取向,目錄,一、萬通地產概況,萬通地產目前下設5個控股子公司，均為房地產開發(fā)公司。萬通地產總股本2.88億股，總資產4

2、6.26億元，凈資產9.74億元。萬通地產的業(yè)務集中在京津地區(qū)，絕大部分產品已經成為區(qū)域地標和名流物業(yè)。截止2007年3季度，共擁有的北京和天津兩個核心區(qū)域共計210萬m2，預計未來4年在北京、天津區(qū)域每年新增150萬m2以上的住宅或商用土地儲備。,,萬通地產組織機構,,第一部分：萬通地產概況第二部分：萬通地產業(yè)務管理組織第三部分：萬通地產業(yè)務管理模式與任務第四部分：總部和項目公司的權責關系第五部分：各業(yè)務階段的相關制度

3、及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案第七部分：簡述集中采購的價值取向,目錄,二、萬通地產業(yè)務管理組織,萬通業(yè)務模式調整，優(yōu)化經營資源配置。三大事業(yè)部：住宅開發(fā)、商用物業(yè)和定制服務三大業(yè)務體系，開發(fā)與運營并重。四大中心：設計中心、工程管理中心、成本管理中心、采購中心四大業(yè)務支持系統(tǒng)。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,萬通地產管理組織架構,設計中心,工程中心,成本中心,采

4、購中心,商用事業(yè)部,公司總經理,主管副總經理,主管副總經理,主管副總經理,住宅事業(yè)部,定制服務部,其他業(yè)務部門,商用項目A,商用項目B,商用項目C,,住宅項目A,住宅項目B,住宅項目C,,,定制項目A,定制項目B,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,公司總經理,,,,第一部分：萬通地產概況第二部分：萬通地產業(yè)務管理組織第三部分：萬通地產業(yè)務管理模式與任務第四部分：總部和項目公司的權責關系第五部分：各業(yè)務階段的相關制度及流程

5、介紹第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案第七部分：簡述集中采購的價值取向,目錄,三、萬通地產業(yè)務管理模式與任務,追求制衡與專業(yè)化基礎上的系統(tǒng)運營與重點把控。所謂系統(tǒng)運營：指按戰(zhàn)略規(guī)劃形成三年運營目標、年度運營計劃，通過KPI等指標的層層分解形成財務目標及成本目標與激勵約束氛圍。所謂重點把控：指通過獨立監(jiān)督、系統(tǒng)管理、風險控制、危機管理等諸多手段，對公司層面的決策優(yōu)化、風險管理及對管理層面的內部運營 、外部協(xié)調等內

6、容進行重點管理 。而這一切都是基于有結構保證的管理制度的制衡與提高管理層和執(zhí)行層的專業(yè)素質。首要任務：狠抓制度建設，提升公司核心競爭力。,萬通地產項目開發(fā)6個業(yè)務階段主要工作分解及目標,,第一部分：萬通地產概況第二部分：萬通地產業(yè)務管理組織第三部分：萬通地產業(yè)務管理模式與任務第四部分：總部和項目公司的權責關系第五部分：各業(yè)務階段的相關制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案第七部分：簡述集中采購的價

7、值取向,目錄,四、總部和項目公司的權責關系,組織機構示意圖,,直線指揮、匯報,匯報、督促、協(xié)調,,總經理,副總經理,副總經理,事業(yè)部,項目公司總經理,副總經理（工程）,副總經理（營銷）,前期部,工程部,成本部,設計副經理,采購經理,工程管理中心,設計中心,成本管理中心,采購中心,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,四、總部和項目公司的權責關系,總部職能部門的定位,規(guī)范監(jiān)控參與支持,,

8、四、總部和項目公司的權責關系,總部職能部門的定位,規(guī)范對萬通總部和項目公司專業(yè)工作進行規(guī)范化和專業(yè)化管理規(guī)范涉及設計、采購專業(yè)、施工過程、成本等各個方面包括管理規(guī)程、流程、操作指引的制定、完善和落實。,,四、總部和項目公司的權責關系,總部職能部門的定位,監(jiān)控對項目公司專業(yè)工作狀況進行的監(jiān)控，確保制度得到落實，品質得到保障。,,四、總部和項目公司的權責關系,總部職能部門的定位,參與設計中心、采購中心直接參與了項目的開發(fā)過程即

9、是管理制度的制定者，更是制度的執(zhí)行者項目是最主要的利潤來源，為項目提供服務、保障項目開發(fā)依照計劃和質量要求完成，是兩個中心最重要的工作內容之一部門的業(yè)務工作服從項目開發(fā)要求。工程管理中心和成本管理中心同樣要參與項目的管理工作，為項目公司提供專業(yè)支持和服務。,,四、總部和項目公司的權責關系,總部職能部門的定位,支持及時協(xié)助解決項目公司遇到的相關專業(yè)問題。,,四、總部和項目公司的權責關系,總部職能部門的權責,設計中心：負責萬通地

10、產所有項目的設計管理、部門建設和施工配合工作，對設計成果和設計進度負全面責任。采購中心：負責萬通地產所有項目的采購管理工作，經辦集中采購，并對集中采購成果和集中采購進度負全面責任。對項目公司的采購結果負管理責任。成本管理中心：負責萬通地產所有項目的成本管理工作，直接經辦項目前期的成本控制工作。對其參與的事項的結果負連帶責任。工程管理中心：負責對各個項目的施工管理工作的監(jiān)督、審查，對其參與的事項的結果負連帶責任，對質量的系統(tǒng)偏差負直

11、接責任。,四、總部和項目公司的權責關系,項目公司權責,負責全面統(tǒng)籌、協(xié)調項目的操作，對項目的結果負全面責任。如經事業(yè)部授權，項目公司負責項目的市場和產品定位工作，并對其結果負責。負責項目的報批、市政報裝，并對其結果負全部責任。對項目的工程成本控制負直接和主要責任對施工的進度、質量和安全文明施工負直接和主要責任。,,第一部分：萬通地產概況第二部分：萬通地產業(yè)務管理組織第三部分：萬通地產業(yè)務管理模式與任務第四部分：總部和項目公

12、司的權責關系第五部分：各業(yè)務階段的相關制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案第七部分：簡述集中采購的價值取向,目錄,五、各業(yè)務階段的相關制度及流程介紹,,成本管理的緊迫性認知及應對措施,緊迫性房地產開發(fā)企業(yè)間競爭不斷加劇有效的土地資源不斷減少，土地成本越來越高?？蛻舫墒?、期望及要求越來越高項目開發(fā)成本的不斷攀升，從而使項目開發(fā)風險加大。上市公司對股東的承諾,應對措施合理有效控制開發(fā)成本

13、貫穿項目投資決策階段、設計階段、項目發(fā)包和實施階段的系統(tǒng)管理全員性和全過程性的特點。建立系統(tǒng)完善的管理制度抓住管理重點，解決主要矛盾,,萬通地產成本管理的過去和未來愿景,公司的過去：制度不健全、不統(tǒng)一 總部與項目的分界不清晰成本目標—不明確成本超支—不可控項目間成本—不可比基礎資料—不規(guī)范管理信息—不共享,公司的未來規(guī)范、統(tǒng)一的制度流程總部參與、監(jiān)控、指導目標成本—剛性控制指標動態(tài)成本--實時監(jiān)測統(tǒng)

14、一標準、動態(tài)成本報告規(guī)范作業(yè)流程后期評估、總結、整合成本數(shù)據(jù),管理制度制定的特點,層次清晰：管理規(guī)程—操作指引—相關表單— 示范文本針對性強：弊端—對策可操作性：把握管理脈絡，具有針對性管理重點：重心前置、目標成本剛性一條主線：項目開發(fā)全過程的順序，預測-計劃-目標-核算-檢查-預警-結算-總結分析三部曲：事前、事中、事后,,數(shù)據(jù)分析與儲存,,,,工作的重心,根據(jù)估算條件不斷審核判斷當前估算是否超過目標成本 提

15、出準確測算、亦步亦趨、事前定價、動態(tài)反饋、及時結算 20字成本管理方針,成本管理指針,萬通地產成本管理規(guī)程體系,成本管理規(guī)程,,,,,,,成本管理流程圖,成本管理職責及崗位說明,成本管理操作指引,成本管理參考示范文本,成本管理相關工作表單,,,,萬通地產成本管理規(guī)程體系,事前管理,,,,,,,項目前期估算編制操作指引,三階段設計成本控制操作指引,制定合約規(guī)劃操作指引,項目目標成本編制操作指引,責任成本管理

16、操作指引,,事中管理,,,,經濟合同管理操作指引,動態(tài)成本管理操作指引,,,工程變更及現(xiàn)場簽證操作指引,工程類合同編制要點操作指引,標準格式合同內容要點操作指引,合同審批程序與權限規(guī)定操作指引,,,,,,,供方履約評估操作指引,,萬通地產成本管理規(guī)程體系,事后管理,,,,,,工程結算編制及審核操作指引,工程款支付操作指引,項目成本后期評估編制操作指引,,萬通地產成本管理規(guī)程體系,,第一部分：萬通地產概況第二部分：萬通地產業(yè)務管理

17、組織第三部分：萬通地產業(yè)務管理模式與任務第四部分：總部和項目公司的權責關系第五部分：各業(yè)務階段的相關制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案第七部分：簡述集中采購的價值取向,目錄,解決方案資料準備：市場研究、調查大市政配套條件、技術經濟指標、產品定位、標準化成本估算 ：估算科目劃分、技術經濟指標及品控標準假設條件的制定、倒逼成本動態(tài)調整、修正：投資評審委員會,共性問題估算條件不足或差異

18、估算的適用性偏差估算成本與實際情況相去甚遠,各階段成本管理的共性問題與解決方案,項目前期估算---項目可研階段決策的依據(jù)，遵循科學方法，穩(wěn)健性、可比性、可追溯性及經濟上可接受原則,倒逼目標成本原則,1、投資決策《項目投資可行性報告》,,售價-成本=盈利檢視項目投資可行性,可研目標成本,2、項目策劃 項目定位：概念性方案設計,售價-盈利=成本檢視概念性方案符合投資目標,可研目標成本修正,3、方案設計 確定產品標準,檢視

19、方案設計 符合上階段目標,計劃目標成本,4、初步設計 分部、專業(yè)標準,檢視初步設計 符合上階段目標,目標控制成本,5、施工圖設計,檢視施工圖設計符合上階段目標,目標成本,投資估算,概念性方案概算,方案設計概算,初步設計概算,施工圖預算,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,倒逼成本指標,倒逼目標成本實施過程示意圖,糾偏及調整建議,糾偏及調整建議,糾偏及調整建議,共性問題易忽視設計階段成本控制設計階段成本失控：概算

20、超估算，預算超概算，結算超預算現(xiàn)象嚴重 限額設計方法不當、操作性不強,解決方案成本管理重心前置，有效干預、動態(tài)控制三階段設計應用價值工程管理，明確的成本目標優(yōu)化重點-控制低效資產比例可研目標成本修正，形成計劃目標成本系統(tǒng)定位、各專業(yè)設計優(yōu)化、品控標準，形成目標控制成本,三階段設計成本控制---設計階段影響成本75%，設計理念、新工藝、新材料、品牌優(yōu)勢、市場接受度、性價比的對立統(tǒng)一關系,各階段成本管理的共性問題與解決方案,

21、確定目標成本的基本原則：標桿瞄準—市場研究、成本標桿；產品定位、系統(tǒng)標準的定性、定量化描述；倒逼成本--合理預期稅前盈利額倒逼項目總目標成本 目標成本編制的責任界定：不同階段的目標成本編制責任、審核、審批權限。目標成本科目劃分原則：一級科目固定不變，二、三級科目依據(jù)《合約規(guī)劃》編制各階段目標的定義與作用：可研論證決策---可研目標成本；方案設計---計劃目標成本；初步設計---目標控制成本；施工圖---目標

22、成本,目標成本制定---目標成本貫穿于施工組織與管理全過程，包括：成本策劃、目標測算、目標分解和下達、成本核算及分析、效益評估和考核等7大環(huán)節(jié)，對項目管理的指導意義,各階段成本管理的共性問題與解決方案,共性問題目標成本的準確性目標成本分解的合理性目標成本對各階段設計、招標、采購及施工管理的指導意義目標成本的動態(tài)修正或調整，審核、審批,解決方案遵循誰實施、誰受控、誰負責原則按使用功能及專業(yè)系統(tǒng)進行目標成本分解，力求合理、準

23、確目標成本一經確立，即維護其嚴肅性。重大變更導致目標成本調整，由總部審核審批。,目標成本---項目管理的剛性控制指標,各階段成本管理的共性問題與解決方案,對策及解決方案合理確定合約規(guī)劃、一步到位：充分考慮施工特點、效率最大化要求，根據(jù)合約管理層次、標段劃分、工期要求、工序搭接及技術經濟合理性等要求合理制定標段、合同包、合約關系、合約范圍、合同條款。 施工及設備、材料進場計劃：依據(jù)工程總控進度計劃及合約規(guī)劃編制，作為采購中心編

24、制招標采購計劃的依據(jù)工作程序：資料準備、合約規(guī)劃編制、建議審批,共性問題過去沒有合約規(guī)劃或規(guī)劃不細，缺乏管理的計劃性和針對性隨意肢解工程或在施工中隨意改變合同范圍招標采購方式和結果的盲目性管理層、執(zhí)行層充當消防隊救火，增加管理難度和復雜性不利于集中采購的進行及有效控制成本無法形成統(tǒng)一的成本評估體系,合約規(guī)劃---擴初或施工圖階段，在充分考慮項目施工特點及工程總控進度計劃對效率最大化要求，制定合理的合約管理層次、順序和標

25、段劃分，以此作為招標采購的控制性指導文件，同時對工期、工序搭接及技術經濟合理性進行宏觀把控的項目管理均具有行為標尺的作用。,各階段成本管理的共性問題與解決方案,動態(tài)成本的核心--實時性，動態(tài)指的是在報告期，實時掌握項目最新的成本狀態(tài)。強調在項目執(zhí)行過程中對項目的預期成本進行實時核算，避免木已成舟，死后驗尸，失去糾偏的時機。一個中心，三條主線：一個中心：動態(tài)成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大

26、的部分，其高變動性決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程招標采購與合約執(zhí)行管理結果的不確定性，導致了成本控制的復雜性，表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現(xiàn)象。我們在成本管理中必須“以合同為中心”。三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”?！皠討B(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對

27、比可反映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。,各階段成本管理的共性問題與解決方案,動態(tài)成本管理---目標成本執(zhí)行過程的跟蹤——動態(tài)成本。動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態(tài)成本的差異，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出解決問題的建議，實現(xiàn)對成本的有效控制。 。,動態(tài)成本管理系統(tǒng)——管理目標成

28、本/動態(tài)成本的重要工具實時統(tǒng)計動態(tài)成本相關數(shù)據(jù)，進行成本核算。實時反映項目成本的動態(tài)信息,輔助建立成本結構體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務進展。整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進行，包括估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結算、支付管理、資金計劃、動態(tài)成本核算等功能。透明和實時查詢，讓相關人員提高效率并且對項目進行動態(tài)監(jiān)控。系統(tǒng)通過即時反應目標成本和動態(tài)成本的差異，并及時提出糾偏建議，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，

29、加快決策進程，進而提高企業(yè)的核心競爭力。,動態(tài)成本管理（續(xù)）,月度動態(tài)成本報表及報告：1.項目成本部每月根據(jù)編制的《動態(tài)成本月度報表》，分析總結截至報告期的成本狀況，作出報告期動態(tài)成本與目標成本之間差異的分析性結論，分析差異產生的原因及彌補建議性意見。2.成本中心在審閱分析各項目的月度成本報告后綜合提出獨立分析報告，針對可能突破目標成本的風險因素提出預警，提出具體解決建議.糾偏措施：1. 如果動態(tài)成本可能出現(xiàn)超過目標成本的原因是

30、由于采購招標結果偏高，需要分析具體原因，檢討采購招標的技術標準的適用性并提出調整招標采購策略的具體辦法。2. 如果動態(tài)成本可能出現(xiàn)超過目標成本的原因是由于工程管理計劃性不強、造成工程洽商或設計變更偏多，工程管理中心、設計中心需要針對實際情況，采取糾偏措施及時堵住漏洞,動態(tài)成本管理（續(xù)）,動態(tài)成本核算1.《成本差異分析表》是進行成本核算及經濟活動分析的主要文件，提出工程成本和非工程成本的成本核算意見，供經濟活動分析使用，其主要內容應包

31、括：1） 各成本科目上季度的總體變動情況（超支或節(jié)?。┘摆厔菖袛?。2） 工程成本在上季度發(fā)生較大變動（超支或節(jié)?。┑某杀炯氻椀淖儎忧闆r及趨勢判斷。3）實際發(fā)生成本與目標成本的比較和說明及控制成本的建議。,動態(tài)成本管理（續(xù)）,動態(tài)成本分析工程經濟活動分析的主要內容：工程成本增減情況分析，包括設計變更、現(xiàn)場簽證、材料差異調整、工程補充協(xié)議、指定供應材料價格變動等方面的控制情況。對超支或即將發(fā)生超支的成本細項，分析找出原因，制訂相應

32、的控制成本措施。 針對節(jié)省成本的成本細項，總結經驗教訓，為下一步的成本控制工作提供指導。完成工程成本核算及經濟活動分析報告，該報告應對項目目標成本和效益的影響做出評估，并同時下達下成本管理工作指引，明確成本控制重點和主要措施。,動態(tài)成本管理（續(xù)）,成本細項超支報警范圍和要求只要某個成本細項即將發(fā)生超支或很大可能超支（如已訂經濟合同總價已超支，變更設計測算已超支等）就必須報警，而不是成本科目超支再報警。成本部經理是工程成本超支的報

33、警責任人。工程成本細項，針對每一開發(fā)項目由成本部按合約規(guī)劃及施工計劃將目標成本分解設置階段控制目標，若某個階段成本超該階段成本控制目標，就等于超成本細項，成本控制部進行成本報警。所有成本報警均應填寫《項目成本細項超支預警報批表》并按表中程序進行審批。情況緊急時（如工程事故處理）可先口頭報警，但必須在三日內補辦書面審批文件,動態(tài)成本管理（續(xù)）,成本超支報警處理 成本細項的超支報警由項目公司提出處理意見，由總部各相關中心審核，一般情況

34、可以分別選擇以下三種方式：1） 不使用預備費，需按《項目成本細項超支預警報批表》的要求，超出細項目標成本10%以內的（含10％），報成本中心審核。超出細項目標成本10%以外的，報成本中心審核后，報公司主管副總經理批準。同時需在備注中明確超支部分成本來源（成本細項）2） 使用預備費，需按《項目成本細項超支預警報批表》的要求，且項目公司須報送詳細的相關依據(jù)資料。報總部成本中心審核，由公司主管副總經理批準，在《成本動態(tài)控制表》中列出具體的

35、調整明細。經批準后的工程類報成本中心備案。,動態(tài)成本管理（續(xù)）,共性問題先干后簽，成本失控。“低價中標、高價索賠”簽字權限界定不清，誰都管等于誰都不管。責任心不強，人情交易。責任不清，相互推委。忙中出錯，受制于人。魚目混珠，有效洽商VS技術洽商… …,解決方案變更三步曲 ：變更審批、變更通知、變更確認 分類分級分金額審批強化變更管理原則及審批權限加強合約管理，杜絕成本漏洞,各階段成本管理的共性問題與解決方案,

36、設計變更及現(xiàn)場簽證管理---設計變更和現(xiàn)場簽證產生的原因（包括設計單位、建設單位、施工單位）是多方面，無論何種原因引起或哪方提出的，一旦發(fā)生，對工程的施工進度、質量、投資控制以及各方關系的協(xié)調都會帶來一定的影響，對設計變更和現(xiàn)場簽證進行科學有序管理是一項不可忽視的重要工作,工程變更分類 A類――由于客戶要求、銷售要求提出的變更：指在售樓時為了滿足客戶提出的特殊要求而進行的設計變更或合同外增項，由此發(fā)生的費用可以在售樓條件和售價中解決

37、或由于情況需要而必須付出的成本，此項不列入正常的工程成本考核的范圍。B類－－甲方要求之變更：指甲方根據(jù)自身的需要及從工程實際情況出發(fā)，對原設計提出的優(yōu)化變更，或甲方根據(jù)現(xiàn)場情況指定做法而引發(fā)的變更。C類－－各專業(yè)間配合引發(fā)的變更：指由于總包招標時為擴初圖招標，后出施工圖配合專業(yè)與原招標圖之間的差異或深化及補充；因各專業(yè)分包各專業(yè)深化設計后總包或其它專業(yè)分包的補充設計或修改設計、對原設計不滿足各專業(yè)實際施工的要求發(fā)生的補充設計或

38、修改設計。配合其他專業(yè)設計變更而進行的設計變更。D類－－配合現(xiàn)場情況進行設計變更：指由于現(xiàn)場實際情況發(fā)生變化而引發(fā)的變更，包括為了施工方便，為了施工安全或加強結構的安全，為保證施工進度，根據(jù)現(xiàn)場情況承包方提出的合理化建議，現(xiàn)場發(fā)生不可預見或不可避免的情況發(fā)生的變更。E類－－設計修改及深化：設計院發(fā)出的變更，包括原設計漏項、原設計失誤、設計院各專業(yè)不交圈、對原設計的深化、設計修改、設計補充等發(fā)生的變更,設計變更及現(xiàn)場簽證管理（續(xù)

39、）,設計變更分類：第一類為產品設計變更，第二類為其他設計變更 第一類設計變更是指變更將影響經審批的規(guī)劃、建筑方案、擴初、景觀環(huán)境引起的變更。如原規(guī)劃方案經審批后，用地界限或用地性質等涉及到規(guī)劃設計條件改變的規(guī)劃調整；建筑布局及道路系統(tǒng)等發(fā)生改變的規(guī)劃調整；豎向設計變更；建筑單體方案涉及到外立面（材料/色彩/構件）效果的變更；功能要求改變引起的平面布局調整。影響整體效果的景觀平面布局變化，或其他可能導致銷售法律糾紛的設計變更 第二類設

40、計變更是指：除第一類設計變更以外的一切設計變更。包括但不限于：售樓協(xié)議文件引起的設計變更（如前述A類）；設計問題引起的設計變更（如前述B、E類）；配合施工需要引起的設計變更（如前述D類）；配合設計優(yōu)化需要引起的設計變更（如前述C類）等 現(xiàn)場簽證分類特急類現(xiàn)場簽證：不能做到事前控制，同時又必須立即執(zhí)行，而且延緩實施會造成更大損失的現(xiàn)場簽證。 正常類現(xiàn)場簽證：可做到事前控制，能遵循“先估價后施工”原則的現(xiàn)場簽證。,設計變更及現(xiàn)場簽證

41、管理（續(xù)）,設計變更及現(xiàn)場簽證管理（續(xù)）,設計變更審批權限,設計變更及現(xiàn)場簽證管理（續(xù)）,現(xiàn)場簽證審批權限,設計變更及現(xiàn)場簽證執(zhí)行原則多級審核原則：至少要經過二級及以上的審核。 權利限制原則：實行嚴格的權限規(guī)定，并在施工合同是明確，不在權限范圍之內的簽字一律無效。原件結算原則：必須要有齊備、有效的原件作為結算依據(jù)。標準表格原則：采用標準的格式。法律約束原則：項目公司與施工單位簽訂合同時，應按規(guī)定約定工作流程及設計變更、現(xiàn)場簽證

42、的有效簽發(fā)人。歸口管理原則：工程部負責確認事實和審核工程量，成本部負責判斷變更的有效性及審定價格。時間限制原則：實行嚴格的時間限制，實行一單一算，嚴禁事后補辦。專人跟進原則：設計中心、工程部、成本部應專人負責設計變更、現(xiàn)場簽證跟進工作。,設計變更及現(xiàn)場簽證管理（續(xù)）,,第一部分：萬通地產概況第二部分：萬通地產業(yè)務管理組織第三部分：萬通地產業(yè)務管理模式與任務第四部分：總部和項目公司的權責關系第五部分：各業(yè)務階段的相關制度及流

43、程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案第七部分：簡述集中采購的價值取向,目錄,集中采購的價值取向,采購供應鏈伙伴的價值取向采購的價值從成本節(jié)約、產品創(chuàng)新、促進營銷三個方面體現(xiàn)價值鏈管理的理念：整合內外、上下游價值鏈體系，價值增值流程優(yōu)化、降低價值鏈總體成本為宗旨通過與供方一體化管理達到價值最大化幫助供應鏈伙伴提高利潤從而降低成本，而不是靠降低自己內部的成本而降低成本，或是純粹壓榨供應鏈伙伴的單價來降低成本。,

44、健康的采購供應伙伴制度，實施的方法集權采購、分權管理。建立網絡采購平臺，促進公平競爭和透明管理與監(jiān)督流程加強操作規(guī)范經減少重復犯同樣錯誤的機率，共同提高采購產品的質量，內外信息共享以提高 效率供應商資源整合及關系管理將發(fā)展成為公司的核心競爭力之一在產品研究階段就對供應商合作伙伴的合作給予額外的關注 ！供應商管理成了供應鏈伙伴管理 ，采購的不再是產品而是供應商。為提高采購效率，在產品設計階段就進行價值分析，提高標準化，評估生命