某大型品牌空調(diào)制造企業(yè)集團(tuán)管控與人力資源管理案例

1、1某大型品牌空調(diào)制造企業(yè)集團(tuán)管控與人力資源管理案例某大型品牌空調(diào)制造企業(yè)集團(tuán)管控與人力資源管理案例【客戶背景】【客戶背景】該品牌空調(diào)制造企業(yè)脫胎于原國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，199年改制為民營(yíng)企業(yè)。經(jīng)過幾年的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展，現(xiàn)公司總占地面積600余畝，擁有員工數(shù)千人，其中各類高級(jí)工程技術(shù)人員400余人。公司現(xiàn)擁有十二條現(xiàn)代化的全自動(dòng)生產(chǎn)線和三條進(jìn)口多功能電腦檢測(cè)線，是目前國(guó)內(nèi)最大的專業(yè)空調(diào)制造企業(yè)和OEM供應(yīng)商之一?！粳F(xiàn)狀分析】【現(xiàn)狀分析】通過深入

2、調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)該公司在管理方面主要存在如下問題：◆“管控模式粗放:“產(chǎn)供銷無限權(quán)，人財(cái)物有限權(quán)“，在實(shí)行事業(yè)部制的初期是適宜而且可行的；但各事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，發(fā)展階段、速度出現(xiàn)不一致后，一視同仁的同質(zhì)化管控手段很難適應(yīng)、支持不同事業(yè)部的發(fā)展需要，且造成了目前管理中的一些困惑；◆“部門權(quán)限模糊:總部和事業(yè)部職能部門權(quán)責(zé)不清晰，如行管部、財(cái)務(wù)部、信息中心等；◆“職能缺失:部分核心職能缺失，不利于業(yè)務(wù)支持、協(xié)調(diào)和控制，如沒有設(shè)立人力

3、資源部，人力資源工作目前基本停留在日常人事為主的基礎(chǔ)管理層面；◆“職能分散:部分核心職能分散，業(yè)務(wù)責(zé)任不明確，如家用空調(diào)事業(yè)本部，供應(yīng)部設(shè)計(jì)劃科、物流部設(shè)計(jì)劃科、制造部設(shè)調(diào)度室，計(jì)劃職能分散，交貨責(zé)任難落實(shí)；◆“行管部各項(xiàng)行政管理工作比較到位，但人力資源管理工作整體上不成系統(tǒng)；◆“缺乏深入細(xì)致的人力資源規(guī)劃，崗位描述體系不完整：崗位職責(zé)界定的清晰度可能不高；崗位的任職要求可能需要明確；崗位能力和技能要求缺乏；◆“正式的考核體系基本缺位，

4、已有的體系不盡健全；◆“薪酬根據(jù)入職談判時(shí)確定，沒有反映出崗位價(jià)值、能力差距和工作業(yè)績(jī)，不能體現(xiàn)貢獻(xiàn)差異，欠公平；【解決方案】【解決方案】◆對(duì)公司組織架構(gòu)進(jìn)行變革，家用空調(diào)事業(yè)部、中央空調(diào)事業(yè)部、熱泵科技事業(yè)部的制造職能從中撥離開來，組建新的制造事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)中心與成本中心的分離，以致管理重心更加清晰化，各事業(yè)部總經(jīng)理將更多的精力關(guān)注本事業(yè)部核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高；2◆在戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式下，對(duì)集團(tuán)總公司的人財(cái)物管控權(quán)限進(jìn)行詳細(xì)地規(guī)劃，對(duì)各

5、部門職能進(jìn)行清晰的界定，同時(shí)對(duì)總公司與各事業(yè)部的核心流程進(jìn)行優(yōu)化重組；◆在新的組織架構(gòu)下，對(duì)各部門的崗位體系進(jìn)行規(guī)劃與定編以及崗位說明書的編寫輔導(dǎo)；◆根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，組織編寫B(tài)SC戰(zhàn)略地圖，確定各事業(yè)部層面的KPI指標(biāo)；從事業(yè)部層面的績(jī)效計(jì)劃逐步分解到各部門以及各崗位，使用“81“績(jī)效量化技術(shù)為績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施提供了有力的保證和手段；◆依照柏明頓的“三三制“薪酬設(shè)計(jì)模式，組織內(nèi)部崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，以及進(jìn)行薪酬調(diào)查，在此基礎(chǔ)

6、上，制定了與績(jī)效掛鉤的寬帶薪酬體系，實(shí)現(xiàn)工資的對(duì)外公平、對(duì)內(nèi)公平以及自我公平?！痉桨笇?shí)施】【方案實(shí)施】在組織架構(gòu)、崗位架構(gòu)、核心流程通過幾輪的反復(fù)論證并確認(rèn)后，公司即行交接與實(shí)施，各部門填寫職能交接表，對(duì)人財(cái)物信息等井然有序的交接并歸檔保存，我們對(duì)出現(xiàn)的細(xì)節(jié)問題及時(shí)給予解決?？?jī)效與薪酬體系制定后先試運(yùn)行三個(gè)月，讓各部門熟悉新的績(jī)效運(yùn)作，在過程中根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)修正績(jī)效計(jì)劃，做到績(jī)效工作的持續(xù)改進(jìn)，以保持績(jī)效與薪酬體系健康有效的運(yùn)行?！緦?shí)