發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)暢銷經(jīng)典管理書籍

1、,發(fā)現(xiàn)利潤區(qū),《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》,影響中國商務人士的20部著作之一《商務周刊》經(jīng)管暢銷書營銷大師菲利普.科特勒隆重推薦作者：美國 亞德里安.J.斯萊沃斯基 大衛(wèi). J.莫里森 勞倫斯.H.艾伯茨 保羅.G.克利福德,書的定位？,1.什么是企業(yè)的利潤區(qū)？2. 企業(yè)如何產生高額利潤？為何會產生？3. 如何進行企業(yè)設計才能進入利潤區(qū)？4

2、.如何在各行各業(yè)中學習和利用利潤模式？,目錄,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝企業(yè)進入利潤區(qū)靠什么？ 1.市場份額？ 2.以客戶為中心？ 3.利潤如何產生？,目錄,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 企業(yè)進入利潤區(qū)的成功方案？ 1.為客戶提供解決方案型 6.領先兩步型 2.平凡人物型 7.利潤乘數(shù)型 3.產品金字塔型 8

3、.分拆型 4.管理價值鏈型 9.全球專家網(wǎng)絡型 5.配電盤式型 1 0.創(chuàng)建行業(yè)標準型,目錄,第三講 利潤區(qū)手冊企業(yè)進入利潤區(qū)的困難和挑戰(zhàn)？1.成功者的經(jīng)驗2.企業(yè)進入利潤區(qū)的系統(tǒng)方法,,企業(yè)進入利潤區(qū)靠什么？各小組討論10分鐘給出1-3條答案,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝,企業(yè)進入利潤區(qū)靠什么

4、？ 1.市場份額？ 2.以客戶為中心？ 3.利潤如何產生？,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝,一.市場份額已經(jīng)過時我們思考的問題：在我們所處的行業(yè)中，哪里能讓我們賺錢？當今的利潤取得在何處？明天的利潤取得又在何處？,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--市場份額已經(jīng)過時,傳統(tǒng)觀點：“獲得很高的市場份額，利潤就會接踵而來?！薄氨３指咴鲩L率，利潤也將增加?！?追求市場份額和追求增長，自動地走上企業(yè)成功之路。,第一

5、講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--市場份額已經(jīng)過時,企業(yè)事實：IBMGE福特汽車柯達……在市場份額上處于領先地位，在本行業(yè)中數(shù)一二80年代發(fā)現(xiàn)：利潤開始下降，1985-1995年，市場份額領先者的業(yè)績明顯低于s＆p500股票指數(shù),第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--市場份額已經(jīng)過時,討論的問題：1.爭取數(shù)量增長還是價值增長？典型的觀念：“要進入高增長的市場?！薄皵?shù)量增長能夠解決所有的管理問題。即使我們管理不善，銷售收入

6、的上升會彌補我們的錯誤?！逼髽I(yè)事實：行業(yè)增長和公司市值的增長并不一一相關個人電腦、消費電子、電信和軟件等快速成長的行業(yè)中，有大量虧損的企業(yè)；沒有增長或低增長的行業(yè)中產生了一些世界上最成功的企業(yè)：可口可樂在低增長的飲料行業(yè)取得巨大的價值增長； 通用電氣在低增長的制造業(yè)也取得巨大的價值增長。,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--市場份額已經(jīng)過時,2.無利潤區(qū)與企業(yè)增長？增長的危險：--在錯誤的企業(yè)設計下的高速增長可

7、更快的侵蝕公司價值：增長吸引人但增長具有很大的風險--高速增長更加難與管理：p7一位航天業(yè)企業(yè)管理人的解釋。--為了抓住新的客戶群，企業(yè)被迫降低價格，把經(jīng)營范圍擴大到自己不具有優(yōu)勢的領域，減少了贏利。結論：原先有價值的經(jīng)營活動會變得無利可圖昨天的利潤區(qū)正在更快地變成今天的無利潤區(qū)在無利潤區(qū)的市場份額和增長是一個陷阱,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--市場份額已經(jīng)過時,3.創(chuàng)新者觀念與新市場份額觀傳統(tǒng)的市場份額觀念：--

8、獲得市場份額--利潤將隨之而來創(chuàng)新者的觀念：--客戶最看重什么？--在何處可以獲利？--如何在該處獲得市場份額？ 不同的思考方式？不同在哪？,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--市場份額已經(jīng)過時,傳統(tǒng)的市場份額觀念-以市場份額為中心創(chuàng)新者的觀念-以客戶和利潤為中心創(chuàng)新者的經(jīng)歷解析?--處于利潤下降行業(yè)中的制造商,如何對從前通用電氣式的企業(yè)設計進行調整與創(chuàng)新,以重建一條利潤增長之路?--再一個似乎

9、無利潤區(qū)的行業(yè),哈耶克采用的企業(yè)設計原則是什么?--可口可樂公司價值從100億美元增長到1500億美元,創(chuàng)造這一業(yè)績的企業(yè)設計上有何變化? ……?,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--市場份額已經(jīng)過時,小組討論（15分鐘）我們公司是在努力爭取市場份額，還是獲得利潤？“現(xiàn)金為王”說明什么？我們擁有的市場份額是帶來了利潤與活力，還是導致了虧損與停滯？我們以往的產品開發(fā)，營銷等等是以何為中心?討論完后每組派一代表發(fā)言（5分

10、鐘）,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--市場份額已經(jīng)過時,爭取數(shù)量增長還是價值增長？無利潤區(qū)與企業(yè)增長？創(chuàng)新者觀念與新市場份額觀以上問題涉及：1.一個行業(yè)里的公司如何重新定位，如何確定自己的經(jīng)營方式？2.如何創(chuàng)新企業(yè)設計？,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--市場份額已經(jīng)過時,一個企業(yè)的設計包括四個方面的戰(zhàn)略要素：1.客戶群的選擇2.價值的獲取3.戰(zhàn)略控制4.業(yè)務范圍--公司要取得成功，其企業(yè)設計必須保證上述要素

11、與客戶最重要的偏好相一致--企業(yè)設計必須追尋利潤區(qū)--必須檢驗上述要素之間的協(xié)調性，確保企業(yè)設計是協(xié)調的和相互促進的,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--市場份額已經(jīng)過時,企業(yè)設計中的“客戶選擇”:確定公司所選擇的目標客戶群根據(jù)自己的特長，公司有機會在 客戶群體中選擇和區(qū)分最適合它的、或最有能力提供服務的客戶“我選擇誰作為我的客戶?我不再將誰作為我的客戶?”,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--市場份額已經(jīng)過時,企業(yè)設計中的

12、“價值獲取”:公司為上述客戶創(chuàng)造價值的時候，如何得到回報？傳統(tǒng)方式:出售產品和收取服務費--獲取價值創(chuàng)新方式:提供融資,提供輔助產品,提供解決方案,在價值鏈下游的合作,價值分享….--向客戶提供價值以獲得回報,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--市場份額已經(jīng)過時,企業(yè)設計的“戰(zhàn)略控制”:公司保護自己的利潤流的能力客戶為什么應向我們購買 ？為什么客戶必須向我們購買？,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--市場份額已經(jīng)過時,企業(yè)設

13、計中“業(yè)務范圍”: 公司從事的經(jīng)營活動、提供的產品和服務“我在業(yè)務范圍上需要作出什么樣的變化，以留住恰當?shù)目蛻?，帶來高利潤，實現(xiàn)戰(zhàn)略控制？” p11表1.1企業(yè)設計的要素,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設計,二.以客戶為中心的企業(yè)設計1.什么是不以客戶為中心的思維？2.什么是以客戶為中心的思維？學員思考(10分鐘)每人針對上述問題選擇你熟悉的公司職能寫出答案(可以列舉一些工作現(xiàn)象

14、),請四個學員回答并寫在黑板上.,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設計,答案:以客戶為中心的思維要求:通過客戶的眼光來看待他們的問題，而不是通過市場調查的眼光。以客戶為中心的管理者花時間與客戶交談，而不是閱讀市場調查報告。成功的企業(yè)家對客戶的研究是活生生的、有節(jié)奏的、交互式的。以客戶為中心的思維并非一個沒有色彩、沒有味道、沒有生氣的過程。,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設計,二.以客

15、戶為中心的企業(yè)設計3.以客戶為中心來思維為何如此困難？原因一:管理者，特別是高層管理者:他們的商界經(jīng)歷已有20年或更久的時間他們接受的教育是以產品為中心的他們習慣持續(xù)地關注于改善自己的產品，提高市場份額，增加銷售收入他們成為高層管理者是因為，他們在這樣的環(huán)境中表現(xiàn)優(yōu)秀。,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設計,二.以客戶為中心的企業(yè)設計3.以客戶為中心來思維為何如此困難？原因二:企業(yè)成功帶來的自

16、然結果(圖 企業(yè)重心的變動)創(chuàng)業(yè)階段--企業(yè)思維的重心在客戶。一個小型企業(yè)必須強烈關注客戶，否則就會失敗成長階段--重心就開始轉移。一點一點、很微小的漸變過程。公司離開了客戶而面向自己。成功階段--企業(yè)壯大起來，重心更多地轉向自己，遠離了客戶最后，公司只關注自己，只關注內部的預算、內部資源的可能和內部的糾葛,,,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設計,4.改變價值鏈的方向 為了開始以客戶為中心的思維，管理

17、人必須改變傳統(tǒng)價值鏈的方向怎樣改變?請將有選擇得將下面的圖用箭線連接起來,以說明它們的價值關系: (討論5分鐘后每組做出答案,并要求結合公司工作舉例說明),資產/核心能力,投入\原材料,產品\服務,銷售渠道,客戶,客戶偏好,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設計,傳統(tǒng)價值鏈:從資產與核心能力開始價值鏈開始于資產，然后使用某種方法將這些資產轉化成產品和服務，這些產品和服務正好滿足客戶最需要的需求,資產/核心能力

18、,,,,,產品\服務,投入\原材料,客戶,銷售渠道,,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設計,現(xiàn)代價值鏈: 從客戶開始,關注客戶的需求和他們所關心的問題，去發(fā)現(xiàn)可能的方案后面的各個環(huán)節(jié)均以客戶需要來驅使,客戶偏好,,,,,產品\服務,銷售渠道,資產\核心能力,投入\原材料,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設計,以客戶為中心的思維起點是客戶。管理者應當思考：1.客戶的需要和偏好是什么？2

19、.何種方式可以滿足這種需要和偏好？3.最適合于這種方式的產品和服務是什么？4.提供這些產品和服務的投入要素和原材料是什么？5.使用這些投入要素和原材料所需的關鍵資產與核心能力是什么？,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設計,分組演練:(10分鐘準備)模擬公司高層經(jīng)理為其安排一周中的兩個上午的工作日程表每組選一位代表將日程安排寫在黑板上,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設計,5.破解

20、客戶偏好之謎客戶偏好是指客戶認為重要的物品，他愿意為之付出溢價，當不能在此處得到這種物品時，他將轉向別的供應商。 決定客戶偏好的各種因素?,,,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設計,當考慮一個供應商時，上圖中左側的每一個要素都會影響客戶偏好。為了認識客戶，管理人必須向恰當?shù)娜颂岢銮‘數(shù)膯栴}。在客戶群內部，很少只有一個客戶，也很少只有一個處于支配地位的客戶?？蛻羧豪锏目蛻艉芏?，他們分散在客戶群金字塔中的不同層

21、次。對于戰(zhàn)略性的客戶分析來說，其難度不僅在于認識客戶群的不同層次，而且在于使用各種方法將現(xiàn)實的情況匯總在一起。客戶的需求、行為、決策過程、價格敏感性、偏好是一個復雜的結構，比任何分子都還要復雜。,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設計,右表中列出的客戶反應,哪種情況描述了你的公司或所在行業(yè)的客戶呢？,表 客戶的反應,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設計,結論:認識你的客戶是如何反應、以及為

22、什么如此反應，將為你提供一個重要的機會來發(fā)現(xiàn)客戶偏好的變化，以及未來利潤增長的機遇很多公司局限于傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，并未了解他們客戶的重要偏好“我們并未認識我們的對象，我們只是用自己的認識強加于對象?！苯Y果，在很多行業(yè)，客戶的反應不是厭倦、氣憤就是麻木不仁整個行業(yè)使用類似的企業(yè)設計，用同樣的方式競爭，都以產品為中心，而非以客戶為中心這種狀況為創(chuàng)業(yè)者和新來者提供了巨大的進入市場的機遇。,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--以客戶為中心的

23、企業(yè)設計,新的企業(yè)設計（案例）從1900年至1920年，對汽車消費者來說，最重要的偏好就是具有基本的交通功能，并具有可靠性。消費者說：“給我一輛好用并且買的起的汽車。”福特說：“我聽清楚了”，并制造了福特T型車。而且，他建立了一個縱向超級一體化的企業(yè)設計，這個設計導致了T型車的批量生產、高可靠性和低成本。消費者對此反應良好。在20年代，消費者發(fā)生了深刻的變化，他們的偏好已經(jīng)不是“基本的交通功能、可靠和便宜?！毙掠脩粽f：“給我不同色彩

24、和風格的車，并給我多種選擇，我買的起。事實上我愿意超出支付能力花錢，所以請向我提供貸款?！蓖ㄓ闷嚨乃孤÷牭搅诉@個聲音，而福特沒有聽到。斯隆開發(fā)了價格、功能各異的系列車金字塔，同時還向消費者提供購車貸款。他建立了一種事業(yè)部制的、功能型的企業(yè)設計，來有效地生產和銷售多品種系列車。１９２０年過后的幾年，福特公司的市場份額從５５％暴跌到１２％。在半個多世紀的時間內，它失去了在汽車工業(yè)的領袖地位。,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--利潤

25、如何產生,十一種贏利模式每一種模式都代表著不同的經(jīng)營模式和戰(zhàn)略１．客戶發(fā)掘模型／客戶解決方案模型企業(yè)投下巨資，用于了解它們的客戶，讓客戶更加親睞自己通過了解客戶如何購買和使用產品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難，替客戶完成這個昂貴而耗時的過程,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--利潤如何產生,2.產品金字塔模型客戶關于產品風格、顏色、價格的偏好是最重要的因素根據(jù)客戶收入和偏好的差別，建立一個產品金字塔。在塔的底部，是最

26、低價、大批量的產品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產品雖然利潤集中在產品金字塔的頂部，但塔底部的產品仍具有重要的戰(zhàn)略作用,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--利潤如何產生,3.多成分系統(tǒng)模型在某些行業(yè)，生產和銷售系統(tǒng)分成若干個子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)都具有完全不同的獲利特征如果未能充分參與高利潤區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務，將會降低企業(yè)的盈利水平為了在最盈利的子系統(tǒng)贏得市場，也需要對低利潤區(qū)充分參與,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--利潤如何

27、產生,4.配電盤模型 有一些市場的特點是，多個供應商與多個客戶發(fā)生交易，雙方都承擔很高的交易成本。通常，這種情況會導致出現(xiàn)一種高價值的中介服務。這種業(yè)務起一種配電盤的作用，其功能主要是為各個方面建立一個溝通渠道。它降低了買賣雙方的成本，并收取費用。這種模型的重要功能體現(xiàn)在配電盤本身。參與交易的買家、賣家越多，這個模型就越有價值。,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--利潤如何產生,5.速度模型在經(jīng)營中，速度通常十分重要。首先

28、改革的優(yōu)勢將為創(chuàng)新者帶來超常的回報。隨后仿效者跟進，創(chuàng)新者的利潤開始受到侵蝕速度模型正式試圖利用首先改革的優(yōu)勢。在速度模型中，創(chuàng)新者得到了獨一無二的利潤。該模型的實質是，價格很高，利潤豐厚，從而形成了一個利潤區(qū)，但它只存在一個較短的時間。為了保持繼續(xù)留在利潤區(qū)中，持續(xù)改進是唯一的方法。,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--利潤如何產生,6.賣座“大片”模型在研究與開發(fā)投資巨大、產品推介成本很高、產品壽命周期有限的行業(yè)，主要是那些制

29、藥公司、出版商、制片商、音樂出版商認識和了解賣座“大片”模型十分必要。當新產品開發(fā)成本固定（通常較高），開發(fā)之后的邊際制造成本較低時，提高利潤的最好方式是增加產品的發(fā)行數(shù)量根據(jù)這種理論，最好在幾個產品上成為該行業(yè)具有支配地位的領袖，而不是在相當多的產品上維持一般的市場地位。所有產品的開發(fā)成本大體相同，但只有那些發(fā)行數(shù)量較高的產品才能得到高額回報,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--利潤如何產生,7.利潤乘數(shù)模型從同一產品、特色、商

30、標、能力或服務，重復的收獲利潤利潤乘數(shù)模型對那些大量消費的產品是強有力的利潤機器。一旦投巨資建立了一個品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產品利潤乘數(shù)模型也具有風險，因為品牌可能被應用于一個對客戶沒有影響的領域,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--利潤如何產生,8.創(chuàng)業(yè)家模型當企業(yè)成功與發(fā)展時，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、離客戶更遠，對客戶要求反應遲緩。這種趨勢的結果如何？與客戶的關系消弱了，經(jīng)營成本上升了。與創(chuàng)業(yè)階

31、段的企業(yè)相比，公司不再具有競爭力。那些創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)與客戶聯(lián)系緊密，積極聽取客戶反饋；他們沒有額外的金錢來支付不必要的費用，因而保持節(jié)儉。這兩種優(yōu)勢——與客戶的直接聯(lián)系和極端的節(jié)儉，使得這些企業(yè)具有極大的盈利能力。,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--利潤如何產生,9.專業(yè)化利潤模型所有的企業(yè)在初創(chuàng)期都表現(xiàn)出具有某些方面的專長。這種專長表現(xiàn)為擁有該方面的專業(yè)人才隨著企業(yè)的成長，企業(yè)的經(jīng)營往往超出自己的專長之外。它們介入更多的領域，而在

32、這些領域中它們并不具有專長。企業(yè)的銷售在增加，盈利卻在下降通過序列專業(yè)化的增長能夠帶來豐厚的利潤,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--利潤如何產生,10.基礎產品模型一種最為有利可圖的盈利模型是能夠帶來后續(xù)業(yè)務的基礎產品模型首先建立一個可以擴展的基礎產品，然后用戶或者購買這種基礎產品，或者購買這種基礎產品的派生產品,第一講 在變化的經(jīng)營環(huán)境中取勝--利潤如何產生,11.行業(yè)標準模型可以帶來后續(xù)業(yè)務的基礎產品模型為供應商帶來一個

33、受到保護的、獲利豐厚的現(xiàn)金流進一步，如果公司據(jù)此建立一種實際上的行業(yè)標準，基礎產品模型就成為了另一種模型，即行業(yè)標準模型的一個關鍵要素。這種行業(yè)標準將影響著整個行業(yè)的客戶和競爭格局該模型最引人注目的特征是具有規(guī)模收益遞增性。在規(guī)模收益遞增的行業(yè)，大量的競爭被吸引到行業(yè)標準持有者的“引力場”。進入這個系統(tǒng)的人越多，這個系統(tǒng)的價值就越高。于是，隨著系統(tǒng)價值的增加，行業(yè)標準持有人可以獲得更高的回報,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例,企業(yè)進入利潤

34、區(qū)的成功方案？ 1.為客戶提供解決方案型 6.分拆型 2.產品金字塔型 7.全球專家網(wǎng)絡型 3.配電盤式型 8.行業(yè)標準型 4.領先兩步型 9.平凡人物型 5.利潤乘數(shù)型 10.管理價值鏈型,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例

35、 --為客戶提供解決方案型,,,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 --為客戶提供解決方案型,理念：為了解客戶而投資，設計解決方案，建立良好的客戶關系特點：在發(fā)展客戶關系的初期是凈投入，但以后會帶來大量的利潤典型：通用電氣公司硬件 服務 解決方案 金融服務 零售業(yè)務,,,,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 --為客戶提供解決方案型,故事：一個中等規(guī)模的公司從通用電氣公司購

36、買了價值50萬美元的個人電腦。通用電氣并不制造電腦！這家公司為什么不直接從制造商那里購買電腦？答案：1.制造商只賣電腦，而這種電腦很多廠家都能生產2.這家公司與客戶的聯(lián)系是電子化的：電腦網(wǎng)絡一天24小時，一周7天，一年52周都要運轉，需要電腦來支持對客戶的服務3.通用電氣不僅向這家公司出售電腦，還提供自選配置，附件，服務和金融4.融資提供了資金的來源，使企業(yè)能夠更好地匹配收入和支出，進行為期3年的技術改造,第二講 創(chuàng)新者及

37、其成功案例 --為客戶提供解決方案型,通用電氣的企業(yè)設計：“賣解決方案，而不僅是產品”三次創(chuàng)新：1.以利潤為中心的“不是第一，就是第二”2.以利潤為中心的“群策群力”3.以客戶和利潤為中心的“賣解決方案”業(yè)績：1981年130億美元 1996年底1620億美元P73 圖4.2通用電氣公司市場價值的增長,,“不是第一，就是第二”,“在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命

38、性的變革，使我們既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精干”1981年韋爾奇上任時，公司是一個規(guī)模龐大，多樣化的制造業(yè)公司：產品：燈泡，飛機發(fā)動機，機車，合成樹脂……原因：過去十年增長戰(zhàn)略的結果韋爾奇的看法：公司創(chuàng)造更多價值的途徑不僅僅在于增加產品銷量，更在于增加單位銷售產品的利潤；七八十年代市場份額領先者享有更多的利潤（更大的經(jīng)濟規(guī)模、更豐富的制造經(jīng)驗和大批量的購買能力）；擁有市場份額就擁有了利潤,“不是第一，就是第二”,韋爾奇

39、的指導思想：擁有市場份額就擁有了利潤區(qū)韋爾奇的做法：公司今后將只投資于能夠取得行業(yè)領先地位的業(yè)務將沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務出售給急于買進且有能力經(jīng)營的企業(yè)，用這筆資金壯大其他業(yè)務或上更好的項目要達到真正的變革，就需要不斷溝通、不懈努力，還要有一套易于貫徹的行動方案“不是第一，就是第二”，只是一種以利潤為中心的企業(yè)模式，這種模式還要隨著客戶的變化而更新,“群策群力”,80年代中期的環(huán)境變化：光是贏得市場份額已經(jīng)不夠了，市場份額和贏利

40、之間的關系正在削弱在某些行業(yè)里，價格的螺旋式下降導致了大量的無利潤區(qū)通用電氣公司的狀況：80年代初期，通用電氣的勞動生產率增長只達到了每年2%，令人失望在通用電氣的很多行業(yè)里，客戶勢力對價格影響很大觀念轉變：從單純的產品市場份額轉向高效率市場份額,“群策群力”,“群策群力”計劃：把最接近實際生產過程的員工們召集起來，由他們描述和歸納公司目前正在使用的方法，確定可以去掉的多余環(huán)節(jié)從命令控制轉向更加重視員工的作用和潛在貢獻，極

41、大地提高了生產效率是將市場份額領先地位轉化為高利潤的唯一保證業(yè)績：1988年10月正式實施，滲透到公司文化的各個方面1992年，20多萬員工參加該計劃1987-1991年，勞動生產率增長為4%,“賣解決方案”,銷售人員的故事（大型汽車部件供應商的總裁）1.大化學公司的推銷員：溫和、文雅、熟知專業(yè)，對產品性能和特點非常了解向客戶：宣傳公司產品如何好，可直接供貨2.賣塑料的推銷員：對公司的產品很有信心向客戶：公司正在開發(fā)

42、能增加價值的新項目，將來能給客戶創(chuàng)造價值3.通用電氣的推銷員：推銷塑料向客戶：提問題：設備支出？廠里損失？遇到的問題？運輸和后勤方面的資金投入？兩周后向客戶：提供通用電氣資本公司關于降低客戶資產密集度和融資成本的建議；公司全球業(yè)務的支持，通用可提供,“賣解決方案”,典型事例：90年代中期與福特公司談判韋爾奇直接與福特的首席執(zhí)行官見面，為福特提供了系列產品以及工程技術方面的解決方案，為福特節(jié)省開支，改善贏利韋爾奇下車間與福特第一

43、線工人交談：對通用電氣產品和服務的看法、喜歡什么,不喜歡什么，通用電氣怎樣才能做的更好，他能為福特做些什么韋爾奇將所見所聞全部記錄，回公司后召集所有與福特有關的部門經(jīng)理，讓他們制定計劃，改進以前的錯誤做法結果：拿到了福特的訂單,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 --為客戶提供解決方案型,戰(zhàn)略層面：ＧＥ的做法有三點： 第一， ＧＥ于70年代制定業(yè)務篩選模型，用于確定業(yè)務的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務的優(yōu)勢／競爭力的關系，通過

44、考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務戰(zhàn)略，通過這一模型，ＧＥ將自己定義為只做高科技、服務與核心業(yè)務,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 --為客戶提供解決方案型,第二，ＧＥ精心構造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務運營系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自ＧＥ和各個業(yè)務集團的高層領導、執(zhí)行經(jīng)理

45、和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 --為客戶提供解決方案型,第三， ＧＥ在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務，六西格碼，電子商務。到2001年，ＧＥ的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在ＧＥ業(yè)務運營系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈取得的成果：ＧＥ利潤從全球化運營不到10％上升到40％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近20億美元，服務戰(zhàn)略是第六圈，使ＧＥ

46、70％的收入來自于服務，而電子商務是第三圈，ＧＥ通過電子商務的交易額是70億美元，而運營成本節(jié)約了50％。,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 --為客戶提供解決方案型,結論：p85 表4.1 通用電氣的企業(yè)設計創(chuàng)新ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關鍵點在于平衡核心業(yè)務與增長業(yè)務和種子業(yè)務，使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚可不確定性較大的服務行業(yè)相輔相成，實現(xiàn)穩(wěn)定快速增長。比如“長線產業(yè)”的航空引擎部門和動力部

47、門的利潤率低但相對穩(wěn)定，而“朝陽產業(yè)”的金融部門利潤率高但是風險大，ＧＥ的戰(zhàn)略非常清楚，就是穩(wěn)住“長線產業(yè)”，大力發(fā)展金融服務業(yè)和利潤率高的新興產業(yè)，六西格碼和電子商務事實上是一種提升業(yè)務能力的戰(zhàn)略——管理戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略。,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 --為客戶提供解決方案型,我們公司該怎么設計？（針對下述問題結合公司情況研討15分鐘）問題清單：我是否已經(jīng)明確了我要提供的產品？我的生產率是否已達到最佳?對于我的用戶，我是否抓住

48、每一個機會為他們提供附件、服務和融資？我是否利用了關于產品及其生命周期的知識，為客戶提供服務、評估風險、有益的融資，從而建立自己特有的優(yōu)勢？我是否已經(jīng)建立了一個準確的、量化的客戶經(jīng)濟系統(tǒng)模型？我是否找到了一個解決方案，可以極大地改善客戶經(jīng)濟系統(tǒng)？我是否通過提供解決方案的業(yè)務，與客戶建立一種獨特關系，以獲得關于客戶的信息？這種信息能夠使我比別人更快更好的理解客戶的經(jīng)濟系統(tǒng)和偏好？這些系統(tǒng)和偏好將來會有什么變化？我是否有機會建立一

49、個有效的首席執(zhí)行官或高級管理人員營銷計劃？,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--產品金字塔模型,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--產品金字塔模型,在產品金字塔模型中，客戶關于產品風格、顏色、價格的偏好是最重要的因素根據(jù)客戶收入和偏好的差別，可以建立一個產品金字塔。在塔的底部，是最低價、大批量的產品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產品雖然利潤集中在產品金字塔的頂部，但塔底部的產品仍具有重要的戰(zhàn)略作用：“防火墻”作用—阻礙競爭者的進入，保

50、護金字塔頂部產品的豐厚利潤,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--產品金字塔模型,典型事例：馬特爾玩具公司生產一種低價位的芭比娃娃，目的是不為競爭者留下市場空間，同時保護金字塔尖上200美元價位特款芭比娃娃的利潤 P113 圖6.1SHM的產品金字塔 p120 表6.2SHM在不同時期的企業(yè)設計創(chuàng)新,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--產品金字塔模型,啟示：新的企業(yè)設計成功的原因？1.低檔產品非常重要：每個戴手表的消費者都

51、在為你宣傳2.年輕人購買手表和汽車時只能選擇價格便宜的產品，但他們不會永遠貧窮，如果選擇了高質量的產品就會忠實于該品牌3.如果產量足夠大，可實現(xiàn)自動化，提高質量，積累經(jīng)驗，改進產品4.通過占領低檔次產品市場，可阻止對手威脅高檔次產品，占領高檔次產品市場,表6.1企業(yè)設計：瑞士制表業(yè)與西鐵城的比較,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--產品金字塔模型,我們公司該怎么設計？（針對下述問題結合公司情況研討15分鐘）問題清單：在我的行業(yè)中，

52、是否需要建立一種產品金字塔型企業(yè)設計？如果已經(jīng)有了一種這樣的設計，我如何才能做出一個更好的金字塔型企業(yè)設計？我是否了解消費者對我的產品的態(tài)度、知識和信念？我的產品是否符合消費者的心愿？我是否在金字塔的底部建立了一個低檔產品的防火墻品牌，以保護整個金字塔系統(tǒng)的利潤？我設計的防火墻品牌除了價格低以外，是否具有盈利性？我是否利用了一切機會，讓我的消費者來購買多樣化的產品？我是否建立了足夠的高檔次、高利潤品牌，以使整個系統(tǒng)的盈利最大

53、化？,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--配電盤模型,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--配電盤模型,適于：市場特點：多個供應商與多個客戶發(fā)生交易，雙方都承擔很高的交易成本需求：這種情況會導致出現(xiàn)一種高價值的中介服務，以起到一種配電盤的作用服務功能：為各個方面建立一個溝通渠道，以降低買賣雙方的成本，并收取費用配電盤模型的價值：體現(xiàn)在配電盤本身上，參與交易的買家、賣家越多，這個模型就越有價值,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--配電盤模型,典

54、型事例P161表8.1 施瓦布公司企業(yè)設計的不斷創(chuàng)新圖8.3 施瓦布公司價值的變動,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--配電盤模型,建立配電盤式企業(yè)設計問題清單：為了將客戶當作服務對象而不是“獵物”，我在幫助公司準變觀念方面盡力了嗎？我是否已經(jīng)清晰和完整的了解，我的客戶在我和我的競爭對手做生意時，所付出的時間、金錢 和困難？了解上述問題的最好方式是什么？是否存在一種能夠帶來高價值中介業(yè)務（比如“配電盤”）的機會，同時改善

55、買方和賣方的經(jīng)濟利益？我是否設計了一種配電盤式的中介業(yè)務，通過與其他商業(yè)伙伴的合作，能夠減少客戶和銷售商的成本？,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--領先兩步型（速度模型）,,,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--領先兩步型（速度模型）,在經(jīng)營中，速度通常十分重要。首先改革的優(yōu)勢將為創(chuàng)新者帶來超常的回報。隨后仿效者跟進，創(chuàng)新者的利潤開始受到侵蝕。速度模型正式試圖利用首先改革的優(yōu)勢。在速度模型中，創(chuàng)新者得到了獨一無二的利潤模型的實質：價格

56、很高，利潤豐厚，從而形成了一個利潤區(qū)，但它只存在一個較短的時間為了保持繼續(xù)留在利潤區(qū)中，持續(xù)改進是唯一的方法,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--領先兩步型（速度模型）,典型事例英特爾公司 p170-1801.征服行動2.追求價值，而非數(shù)量3.擁有獨特性4.為獲取價值鏈上的價值而競爭5.擁有最終用戶,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--領先兩步型（速度模型）表9.2 英特爾公司的企業(yè)設計創(chuàng)新,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--領

57、先兩步型（速度模型）,建立領先兩步的企業(yè)設計問題清單：我是否選擇一部分業(yè)務來實現(xiàn)領先兩年的目標，而不是在所有業(yè)務上與競爭者并駕齊驅？我是否已經(jīng)盡力壓縮產品開發(fā)周期？——獲取資源——出色的項目管理——改進技術——幾代產品的平行開發(fā)一旦獲得領先地位，我將怎樣做才能——保持它？——提高它？,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--利潤乘數(shù)模型,模型定位：從同一產品、特色、商標、能力或服務，重復的收獲利潤模型適于：對那些大量消費的

58、產品是強有力的利潤機器。一旦投巨資建立了一個品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產品模型風險：品牌可能被應用于一個對客戶沒有影響的領域,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--利潤乘數(shù)模型,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--利潤乘數(shù)模型,典型事例迪斯尼公司迪士尼將同一角色以不同方式包裝起來。米奇、美妮等角色出現(xiàn)在電影、影視、書籍、服裝、手表、午餐盒、主題公園、專賣店。不管采取什么形式，這些角色都為迪斯尼公司帶來回報P196 圖1

59、0.2 迪斯尼公司的企業(yè)設計創(chuàng)新,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--利潤乘數(shù)模型,我們公司該怎么設計（針對下述問題結合公司情況研討15分鐘） 問題清單：在我的行業(yè)中：——誰創(chuàng)造價值？——誰獲取價值？如果我創(chuàng)造價值，別人獲取價值，那么我如何改變這種狀況？在我所在行業(yè)中，那些未能得到利用或獲取價值的關鍵資產是什么？釋放價值或重新獲取 價值的方法有哪些？——新產品 ——新的組合——新樣式

60、 ——新的客戶群,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--利潤乘數(shù)模型,——新的銷售渠道 ——新的地理位置在上述方法中，有哪些我已經(jīng)掌握，但尚未實施？在這些方法中，那些是釋放或增加價值的新方法，從而是我的公司必須掌握的?在我的所有業(yè)務之間，是否已經(jīng)建立一種相互促進、增加盈利的關系？,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--分拆型,當企業(yè)成功與發(fā)展時，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、離客戶更遠，對客戶要求反應遲緩

61、這種趨勢的結果如何？與客戶的關系消弱了，經(jīng)營成本上升了與創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)相比，公司不再具有競爭力而創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)與客戶聯(lián)系緊密，積極聽取客戶反饋；他們沒有額外的金錢來支付不必要的費用，因而保持節(jié)儉這兩種優(yōu)勢——與客戶的直接聯(lián)系和極端的節(jié)儉，使得這些企業(yè)具有極大的盈利能力。,,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 --分拆型,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--分拆型,大多數(shù)大公司的企業(yè)設計都沒有利用創(chuàng)業(yè)公司

62、擁有的這兩種優(yōu)勢但也有一些大公司較注意這一點ABB公司通過重組，將公司分成5000個利潤中心，這些利潤中心與客戶直接聯(lián)系，負有直接的盈利責任軟件庫公司也分成若干個利潤中心，每個中心僅10人左右，這些中心直接與客戶聯(lián)系，實行長度為5天的現(xiàn)金流報表制度,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--分拆型,典型事例到1982年為止,熱電子公司在近30年的時間內一直采用同一種企業(yè)設計，這種企業(yè)設計成功地為這家公司帶來了巨大利潤外部環(huán)境發(fā)生了變化:

63、政府對環(huán)境保護的支出在1982年下降了34%,而該項政府支出是熱電子公司的主要收入來源.美國的GDP也開始下降.企業(yè)設計必須變革：公司總裁說:”我們的某些業(yè)務正在走下坡路,我們需要找到能夠加快業(yè)務發(fā)展的方法.我們需要一種新的動力,這就是把我們的下屬機構分別上市,讓他們?yōu)樽陨淼陌l(fā)展籌集資金.這種思路構成了我們‘分拆’戰(zhàn)略的基礎.”,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--分拆型,熱電子公司的分拆與通常的分立區(qū)別何在呢?公司分拆了熱電子公司

64、的 核心業(yè)務,讓這部分最有價值的業(yè)務首先上市，大多數(shù)公司是把次要業(yè)務分立出去,把核心業(yè)務留下來熱電子公司不出售它對其子公司的股權，大多數(shù)公司分立下屬業(yè)務,以便為他們的核心業(yè)務籌集資金依靠這種公司機構,熱電子公司仍然能夠與它的每一個分拆的子公司保持密切聯(lián)系熱電子公司的企業(yè)設計創(chuàng)新極大的改變了金融分析家們對該公司的看法,表11.1 熱電子公司的企業(yè)設計創(chuàng)新,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--分拆型,建立“分拆型”企業(yè)設計問題清單：

65、為了使我的下屬機構成為準獨立的組織，我是否已經(jīng)尋找過各種機會？我是否用如下方式來組織我的下屬機構：——使它們直接與客戶聯(lián)系——讓它們對自己的資源消耗和盈利負責——如果這些下屬機構業(yè)績優(yōu)秀，是否要讓它們的經(jīng)理和員工掙得多一些？我是否給這些下屬機構“吃偏飯”，使它們得到母公司的重要資源，比如法律、管理、稅收和技術的支持？當這些下屬機構的規(guī)模過大時，我是否鼓勵它們進一步分立自己的業(yè)務?,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--全球專家網(wǎng)絡

66、型,所有的企業(yè)在初創(chuàng)期都表現(xiàn)出具有某些方面的專長 這種專長表現(xiàn)為擁有該方面的專業(yè)人才 隨著企業(yè)的成長，企業(yè)的經(jīng)營往往超出自己的專長之外。 它們介入更多的領域，而在這些領域中它們并不具有專長。 企業(yè)的銷售在增加，盈利卻在下降。,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--全球專家網(wǎng)絡型,通過序列專業(yè)化的增長能夠帶來豐厚的利潤 不要采取“四面出擊”的方式，而是采用有先有后的序列方式 對每個服務對象 ，建立自己的技術專長和專家隊伍 然后，這

67、些專家再將這種專業(yè)技長依次傳遞到下一個業(yè)務領域。,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--全球專家網(wǎng)絡型,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--全球專家網(wǎng)絡型,導入問題: 我的行業(yè)是否具有如下特點: 創(chuàng)新乏力,未能滿足客戶需求,供應商的利潤偏低?我的行業(yè)是否擠滿了企業(yè)設計雷同的小型公司?在我的行業(yè)中,是否可以通過高度專業(yè)化來促進利潤增長?全球擴張是否限制了我的公司接觸客戶的能力?在我的行業(yè)中,是否可以建立新的價值獲取方式,比如提供解決方

68、案,融資,價值共享和長期的設備維護協(xié)議?,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--全球專家網(wǎng)絡型,與整個行業(yè)實行的不上規(guī)模,無關聯(lián)的”通才”模式 相反,ABB公司通過收購歐洲和世界上較小的重型設備制造公司,創(chuàng)建了一個全球專家網(wǎng)絡.他的做法是: 重新確定下屬機構的業(yè)務范圍,讓它們專業(yè)化,做自己最擅長的業(yè)務,并不斷的改善.,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--全球專家網(wǎng)絡型,單個公司不再生產客戶需要的所有產品,而ABB公司中的全體成員可以提供客戶需