凱捷－職位評估方法及程序-52頁

1、職位評估方法及程序,職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統的使用方法國際職位評估系統手冊,目錄,,薪酬水平設計需要將外部競爭性和內部公平性相結合,確定薪資水準的兩維準則,強,,內部公平性,外部競爭性,高,低,,外部競爭性：以當地和行業(yè)薪酬水平為參照標準，體現外部競爭性,內部公平性：根據不同職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現職位間的公平性,,,弱,合理的薪資體系,,,以實用、實操、實戰(zhàn)為唯一目的至今保持

2、 100% 好評的驕人口碑！2010年網絡上絕無僅有的最新完整版必將助你笑傲職場人生！《人力資源-頂級方法與實操大全-2010最新經典版》集合了多家咨詢公司和數千家知名企業(yè)內部資料，堪稱目前國內分量最重、含金量最高、最為實戰(zhàn)的一套hr殿堂級寶典！歡迎加QQ：5144.57731 索取 以下地址，點擊即可直接下載，不需要注冊

3、 下 載地址：http://iask.sina.com.cn/u/ish?uid=1668528421,,總 目 錄,《人力資源-頂級方法與實操大全--2010最新經典版》 一讓您提前5年 問鼎人力資源總監(jiān)的實戰(zhàn) 鉆石級寶典,職位評估的目的是幫助評定各職位在公司里的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關系,職位評估可以解決的問題,內部管理,實現部門內外部職位的價值平衡建立薪資級

4、別的基礎，作為薪酬支付政策的依據,外部比較,建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據,職位評估是……,衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當的級別或層次的過程……,,職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”,職位評估的主要方法,職位與標準比較,職位間相互比較,職位分類法,排序法,因素計分法,因素比較法,定性法,定量法,

5、,,從整體評價一個職位,從各因素評價一個職位,職位評估主要方法特點介紹,特點,優(yōu)勢,局限,根據公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）,根據工作內容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別,將標準職位與市場數據建立等級體系，非標準職位參照放入系統,選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分,根據公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數點,簡單易維護,易解釋易修改適用于工作序列,與職位市

6、場價值緊密相關可信度高,迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關,比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性,潛在的偏見可能過分強調某一特定的因素,不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見,非標準職位的放入需要解釋市場數據缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定,稍欠靈活管理復雜,需通過研究確定因素管理和實施復雜,,,,簡單,復雜,排序法,職位分類法,市場定價法,標準因素計分法,定制因素計分法,,建議采用國際職位評估體系,評估

7、前,評估后,GM總經理,Director總監(jiān),Manager經理,總分數 職位級別610 63590 62485 58470 57445 56410 55380 54330 52,,,,,并以此確定職位價值,匯報關系,職位價值,引發(fā)價值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間,,,,90000

8、80000700006000050000400003000020000100000,,,,,,,,,,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,,,,,,,,,,,,,,,,

9、,,,,,,,,,,,,,,,作為一個公平的工資等級的基礎,,,,9000080000700006000050000400003000020000100000,,,,,,,,,,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58

10、 59 60,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,建立基于職位等級的薪酬結構,職級中位值、級差和帶寬,職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結構設計的基礎，也是與市場進行比對的基礎。,中位值的級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，中位值級差越大則薪資結構中的級別數越少。,在制定中位值級差時有兩個考慮因素： 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工

11、不能得到相應獎勵,職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差,職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統的使用方法國際職位評估系統手冊,目錄,,本次職位評估將按如下順序展開,成立職位評估委員會,職位評估,職位評估方法培訓,選定典型職位,職位說明書清理,選定典型職位,按目前職位的實際職責，清理、修正職位說明書準備明晰的組織機構圖（包括：部門、職位、人數）,評估委員會對典型職位進行評估比照確定非典型職位對評估結果進行調整,高

12、層確認評估結果,結果確認,,,,,,凱捷對參加職位評估的人員，就國際職位評估方法進行培訓,成立職位評估委員會參加職位評估的人員應由對公司業(yè)務非常了解，具有跨部門經驗、正直公正的中層經理及以上人員組成選擇時需考慮管理、銷售、生產等類別人員間的平衡搭配,按照三個基本原則選擇典型職位,夠 用,適 用,好 用,典型職位選擇數量夠用，過密就不能起到框定的作用，原則上職位越高，越具獨特性，選擇的比例越大，典型職位大致占職位總數的15—30

13、%,任職者與職位要求基本一致,所選職位具有橫向可比性,根據不同系列、層級職位特點，選出進行職位評估的典型職位,典型職位選擇比例,職位數量,典型職位數量,高管層,高級經理,經理/專家,主管/專員,領班/組長,操作者,,100%,80%,60%,40%,20%,10%,5,20,75,150,250,500,5,16,45,60,50,50,,,1000,226,,±25%,職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統的使用方

14、法國際職位評估系統手冊,目錄,,國際職位評估系統采用四因素、十維度進行評估,總計1210分,影響,溝通,創(chuàng)新,知識,通過職位評估確定職位得分和級別,,影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素,如何決定公司的乘數？,實例：貿易公司銷售額：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　4千萬美金乘數：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　5累計銷售額：　　　　　　　　　　　　　　　　　　2億美金,,,,,,,,,,,,,４,５,８,20,組織

15、類型表,級別：　　　　　　　　　?。础　　　　　　　　　。?85至371）,審核價值鏈確定公司系數,產品開發(fā),應用裝配,市場銷售,,分區(qū)服務,員工規(guī)模表員工數目正式員工人數:185人系數=5,經濟規(guī)模表根據不同的組織類型調整營業(yè)額范圍累計銷售額：2億美金系數＝4,平均值＝4.5組織規(guī)模：4,根據系數確定級別,單位：百萬USD,平均值不為整數時，按經濟規(guī)模方向取整,,,,影響的范圍,=,怎樣影響,+,,單一工作范圍,

16、,若干工作范圍,,,,公司層面,公司層面,交付性根據特定的標準和說明交付,在操作目標和服務標準范圍內工作,,,,,根據組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經營策略,領導一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值,業(yè)務單位/部門層面,根據組織策略,明確新產品,工藝和標準,或制定運作計劃,因素１（２）：影響的性質,勤雜、保安、工人、初級業(yè)務員,一般管理人員、領工、科長,部門主管、高級業(yè)務員,副總、總監(jiān),總經理,參照標志,,,貢獻,難于辨別對最終結

17、果的貢獻,對最終結果的取得有間接的影響,對結果的取得有直接的影響,對結果的取得有顯著的貢獻,對結果的取得有決定性的影響,<10%,10-15%,15-20%,20-30%,>30%,因素1（3）：貢獻大小,參照標志一：,能全權決定業(yè)務范圍內的所有事采用非常少,獨立性：不需上司過多確認唯一性：結果以個人努力為主,結果取得的主導者有一定的下屬或輔助人員,參照標志二：,與別人協同取得結果,輔助別人取得結果,,,或直接從定義中

18、選取,,貢獻,,建立和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)/職能部門結果有重大影響,本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。,衡量的因素：,溝通的性質溝通的對象,因素2：溝通,原則：,某種溝通方式使用頻率大于25%就可認為是必須的溝通技能,=,+,性質,期望的結果,通過表達、建議、手勢或外表來溝通,通過靈活和折衷的辦法達成一致,通過討論和妥協控制溝通，達成協議,在一個綜

19、合的具有長期意味的構架內，控制非常重要的溝通,未直接控制運作而引起變化,接受原則/操作和方法,,了解信息,理解事實/操作和政策,通過折衷和談判的方法達成一致,接受策略性的協定,因素2（1）：溝通的性質和方式,毫無改變地傳遞,對原有規(guī)則進行解釋以對方理解為目標,勸說對方接受新的概念、方法以對方接受為目標,通過討論和妥協，使對方接受整個計劃或方案,與不同觀點、愿望的人或組織達成戰(zhàn)略性的共識例如：并購、與不同利益主體的董事會成員之間的溝

20、通,參照標志,,職位在組織內、外的溝通職責：首先決定是內部溝通還是外部溝通其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益,,結構,,,,,1、內部共享,2、外部共享,3、內部分歧,4、外部分歧,因素2（2）溝通的對象,參照標志,內部支持性職能的職位大多為內部共享,與溝通對象有本質意愿上的一致組織以外的對象例如：采購員,與溝通對象有本質意愿上的分歧組織以外的對象例如：銷售員,與溝通對象有本質意愿上的分歧組織內部的對象例如：人力資源

21、總監(jiān)、財務經理、隸屬關系非車間的現場QA,確定、開發(fā)和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產品,衡量標準：,創(chuàng)新的本質復雜性,因素3：創(chuàng)新,因素3：創(chuàng)新的本質----6個層次,,創(chuàng)新的不同程度,沒有變化,有限的變化,日常的局部改進,顯著的提高,新技術、新方法的創(chuàng)造,重大突破、革命性的進步,,描述,創(chuàng)新程度的解釋,1.跟從,2.檢查,3.改進,4.提高,5.創(chuàng)造/概念化,6.科學/技術突破,,示意,,參照標志,依循現有程序不作任何改動,

22、明確的，重新回歸現有程序及方法,在現有程序和方法的基礎上進行改善,對現有程序和方法進行根本性的改變,從抽象的想法到全新的趨勢/方法形成全新的概念和方法,并將之帶進新系統,引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新,決定創(chuàng)新的復雜性,困難易于解決的,問題不是容易解決的,涉及業(yè)務、財務和人事三方面中的任意兩個方面,涉及到業(yè)務的所有方面：業(yè)務，財務和人事,描述,參照標志,問題及有關事宜已被明確界定，不需調查,問題及有關事宜只是含糊地被界定，需要調查,需要在眾多領

23、域內分析廣泛的問題解決跨部門的問題,需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案,,,或者就根據定義來選取,,復雜性,,分析復雜的事情，改進或更新方法和技術,因素4：知識,本因素是關淤職位所要求的知識的性質，以完成目標和創(chuàng)造價值。,衡量以下方面：,知識的深度團隊角色知識應用的寬度,因素4（1）：知識的深度,,參照標志,基礎教育水平，如：高中及職高,中專、?？平逃交蚺c之相當的技能（2--3年）,本科教育水平或與之相當的技能（4---

24、5年）,本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識，原則上5-10年的工作經驗,具備某個職能范圍內大多數專業(yè)領域的精深知識,具備某個職能范圍內全部領域的精深知識具備跨部門業(yè)務部門、職能部門的管理經驗,組織內某專業(yè)領域的專家或權威具備跨各業(yè)務部門和職能部門的管理經驗,具備組織內所有職能精深的專業(yè)知識和管理經驗,,,知識的深度,技術專家,管理通才,,,8,具備公司內所有主要職能部門的精深知識,,7,,公司內某方面的專家/權威,具備跨各

25、業(yè)務部門和職能部門的精深知識,,6,職能范圍內大多數專業(yè)領域的精深知識,,組織內某職能部門的專家,具備一個業(yè)務部門和多個職能部門的精深知識,5,4,3,2,1,,,,某一工作范圍內的專門知識,寬泛的技術知識,基礎的業(yè)務知識,狹窄范圍內的工作知識,因素4(2)：團隊角色,個人貢獻者，對領導他人沒有直接的責任,指導,在技巧上指導他人，領導、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作至少3個下屬（不包括秘書，助理），2個下屬時可給1.5分職能歸口部門對相關部門

26、的業(yè)務指導不在考慮之列,管理,指揮一個以上的團隊；決定團隊的結構和成員的角色,,組織架構舉例,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,團隊成員,多團隊經理,團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊 領導,團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊成員,可記1.5分,,團隊 領導,團隊 領導,團隊成員,團隊

27、成員,團隊成員,團隊成員,團隊成員,團隊成員,,或者就根據定義來選取,,團隊,,,,通過在某一工作范圍內運用足夠的知識，或在幾個相關工作范圍內運用基本知識來領導團隊,因素4(3)：知識應用的寬度,知識應的地域范圍,確定寬度,,,負責制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略,評估結果總結,評估的例子,影響177溝通50創(chuàng)新50知識105,總分382,總分又意味著什么呢？,從總分到職位等級,,54,,,總分根據轉換表，得

28、到國際職位評估級別54級,職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統的使用方法國際職位評估系統手冊,目錄,,IPE四因素,1、影響（1）：組織類型,為了確定組織規(guī)模的級別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數字乘以組織的銷售額、資產或成本/預算3、用經濟表所列每個程度的范圍，根據組織已調整的銷售額或資產選擇級別4、根據員工總數選擇程度水平，將基于經濟表和人員表的級別相加除二來上下調整組織規(guī)模（組織規(guī)模

29、表另處提供）。如需取整，應向經濟表中取得的系數傾斜,基于銷售額或銷售收入制造和銷售商業(yè)服務投資銀行組裝和銷售保險銷售零售貿易,基于成本/預算：制造業(yè)研究和開發(fā)政府服務基于資產零售或商業(yè)銀行地產/物業(yè),,組織類型,倍數20202088554,倍數20202011,1、影響（2、3）--影響的性質、貢獻,此因素考慮到職位的影響的性質并以貢獻作為修正。首先決定職位影響的性質，然后決定貢獻

30、水平是有限、部分、直接、重大還是主要。,2.溝通（1、2）---溝通的類型、架構,本因素著眼于所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定,3.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新水平、復雜性,本因素著眼于職位所需要的創(chuàng)新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復雜程度,4.知識（1、2、3）---深度、團隊角色、應用寬度,這因素是關于職位所要求的知識的性質，以完成目標和創(chuàng)造價