經(jīng)理必須掌握的五種工具

1、..1HR經(jīng)理必須掌握的五種工具經(jīng)理必須掌握的五種工具Tag：HR經(jīng)理工具一：招聘面試的STAR原則招聘面試是HR經(jīng)理的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容，每個(gè)成功的經(jīng)理人都必須具備高超的招聘面試技巧，使合適的人在合適的崗位上，創(chuàng)造崗位高績(jī)效。所謂STAR原則，即Situation(背景)、Task(任務(wù))、Action(行動(dòng))和Result(結(jié)果)四個(gè)英文單詞的首字母組合。在對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行面試的時(shí)候，不妨試試STAR原則。STAR原則是面試過程中涉及實(shí)

2、質(zhì)性內(nèi)容的談話程序，任何有效的面試都必須遵循這個(gè)程序。在與應(yīng)聘人員交談時(shí)，首先要了解應(yīng)聘人員以前的工作背景，即所謂的背景調(diào)查(Situation)，然后著重了解該員工具體的工作任務(wù)(Task)都是哪些，每一項(xiàng)工作任務(wù)都是怎么做的，都采取了哪些行動(dòng)(Action)，所采取行動(dòng)的結(jié)果如何(Result)。通過以上四個(gè)步驟，HR經(jīng)理基本可以控制整個(gè)面試的過程，招聘到合適的人才。SATR原則是經(jīng)理招聘面試的一個(gè)好工具，里面蘊(yùn)涵著大量的技巧，HR

3、經(jīng)理應(yīng)該在招聘工作中不斷摸索，提高能力。工具二：職責(zé)清晰的6W1H原則職責(zé)清晰是管理工作的基本準(zhǔn)則，任何的管理都是從管理職位開始的。但是，在實(shí)際管理中，職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象還大量存在。作為一個(gè)HR經(jīng)理，必須對(duì)這個(gè)問題做更為深入的思考，有效地加以解決，使員工都能明確自己的職責(zé)所在。要想使員工的職位說明書更加準(zhǔn)確，職責(zé)更加清晰，經(jīng)理就必須懂得6W1H這個(gè)重要的原則。所謂6W1H，即是：1.Who—工作的責(zé)任者是誰？2.Fwhom—工作的

4、服務(wù)和匯報(bào)對(duì)象是誰？3.Why—為什么要做該項(xiàng)工作？4.What—工作是什么？5.Where—工作的地點(diǎn)在哪里？6.When—工作的時(shí)間期限？7.How—完成工作所使用的方法和程序是什么？只有對(duì)上述問題逐一做出了回答，員工才能對(duì)工作清楚，才更愿意負(fù)責(zé)，更敢于負(fù)責(zé)。工具三：目標(biāo)管理的SMART原則實(shí)施目標(biāo)管理不但有利于員工高效地工作，更是為績(jī)效考核制定目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。制定目標(biāo)看似一

5、件簡(jiǎn)單的事情，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。所謂SMART原則，即是：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；..3離職率現(xiàn)狀毫無疑問，對(duì)于想在中國(guó)進(jìn)一步發(fā)展的

6、公司來說，招聘、留住和激勵(lì)員工是發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸之一。美國(guó)商會(huì)和翰威特公司(HewittAssociates)于2007年2月聯(lián)合進(jìn)行的針對(duì)華南地區(qū)營(yíng)商環(huán)境的一項(xiàng)調(diào)查的結(jié)果顯示，超過400家的企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，合格管理型人才、專業(yè)型人才及通用人才的匱乏是企業(yè)在華南地區(qū)謀求發(fā)展的前五項(xiàng)挑戰(zhàn)中最重要的兩項(xiàng)。這種情況目前尚無明顯緩解的跡象，參與調(diào)查的公司預(yù)期這種人才瓶頸在未來三年內(nèi)仍將持續(xù)存在。華南地區(qū)美國(guó)商會(huì)與翰威特在2006年10月聯(lián)合進(jìn)行的

7、另一項(xiàng)調(diào)查的結(jié)果則表明，從一個(gè)公司的內(nèi)部視點(diǎn)看來，持續(xù)增長(zhǎng)的高離職率是人力資源部門面對(duì)的五大問題之一，而從一個(gè)外部市場(chǎng)的視角來看，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員和管理人員不斷被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走的現(xiàn)象也被列入人力資源部門面對(duì)的五大問題之一。強(qiáng)有力的事實(shí)印證著商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的感覺。翰威特的全面薪酬調(diào)研報(bào)告顯示，中國(guó)2006年自愿離職率在13.8%左右，這個(gè)數(shù)字因城市、行業(yè)、公司以及職能部門的不同而有所差異。另外，非自愿離職率相當(dāng)高，年率大約在4%上下

8、。2006年上海的自愿離職率為12.9%，非自愿率為4.4%。位居高端的深圳公司同年的自愿離職率為23.2%，非自愿離職率為4.4%。這一結(jié)果表明，每12個(gè)月就有占全部員工總數(shù)27.7%的員工離職并有相應(yīng)數(shù)量的新員工補(bǔ)充進(jìn)來。在所有行業(yè)中，保險(xiǎn)行業(yè)以占員工總?cè)藬?shù)23.3%的跳槽人數(shù)(自愿20.5%，非自愿2.9%)在2006的員工離職率排行榜中占據(jù)首位。而較為穩(wěn)定的汽車行業(yè)的總離職率“僅有”11.2%。在大多數(shù)公司看來，兩位數(shù)的離職率對(duì)

9、企業(yè)的發(fā)展是相當(dāng)不利的。大多數(shù)公司在滿足替代離職人員工作崗位的要求同時(shí)，還想維持兩位數(shù)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。填補(bǔ)空缺崗位以及為新創(chuàng)崗位尋找合適人選給人力資源部門增添了巨大壓力，這將帶來兩種結(jié)果：第一，人力資源專業(yè)人才成為各功能部門人才中周轉(zhuǎn)率最高的一個(gè)；第二，人力資源會(huì)因此而將主要注意力脫離更具戰(zhàn)略性的工作，例如，業(yè)績(jī)主導(dǎo)型激勵(lì)計(jì)劃的開發(fā)。基于翰威特2006年亞太地區(qū)人力離職報(bào)告，排名前幾位的中國(guó)員工離職理由是：外部薪酬的不公平性有限的成

10、長(zhǎng)機(jī)會(huì)工作職責(zé)的停滯工作生活的平衡然而，基于翰威特的咨詢業(yè)經(jīng)驗(yàn)，員工離職的原因在不同公司之間存在明顯差別。通常公司了解員工離職原因的唯一途徑是員工離職時(shí)的面談。但是，這類員工在離職時(shí)提供的信息通常是冠冕堂皇的面子話，并無助于公司了其離職的根本原因。因此，企業(yè)有必要詳細(xì)研究并了解自身的人才構(gòu)成、工作任務(wù)概況、人力資源與薪酬系統(tǒng)計(jì)劃、外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)狀況等，從而更深刻地理解各企業(yè)自身留住人才的具體情況。關(guān)于中國(guó)地區(qū)高離職率背后的原因已經(jīng)有過很