通用電氣公司管理制度的變遷

1、通用電氣公司管理制度的變遷五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應公司的發(fā)展，需要改良組織結構。于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。斯密迪的制度有以下幾點：第一點，一個經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。他認為，一

2、個經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經(jīng)營業(yè)務，由各部門的經(jīng)理負責管理，每個部門的經(jīng)營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個“小公司”。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經(jīng)營業(yè)務超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業(yè)務部門。第二點，以部門經(jīng)營

3、的好壞要有具體的量化指標。斯密迪在測評一個部門經(jīng)營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)。可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。第三點，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面

4、的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓練他們的流動能力。后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權。該業(yè)務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業(yè)務全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個相互獨立的

5、業(yè)務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調部門——通用電廠公司，來組織各個業(yè)務部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務。但是，由于各業(yè)務部門已經(jīng)有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。1970年博希當

6、上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，采取有關措施對分權制度進行了完善。1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立A.事業(yè)部式結構B.矩陣式結構C.直線——職能式結構D.混合式結構2、斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對于這種觀點你的看法是：A.更適合于高層管理者；B.更適合于一般管理者；C.這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業(yè)務；D.是否正確，取決于組織業(yè)務的復雜程度。3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在

7、一定程度上違背了：A.管理的系統(tǒng)原理B.管理的權變原理C.管理的責任原理D.AB4以下各項，哪一項在實行分權后可能會出現(xiàn)：A.銷售額有可能不斷地增加B.部門經(jīng)理的積極性受到壓制C.由于內耗，導致各小公司中是虧損D.總公司總裁失去權威性5、以上案例說明：A.通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面案例3陽貢公司員工為何對工作不滿意陽貢公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)，

8、其技術在國內同行業(yè)中居于領先水平，公司擁有員工100人左右，其中的技術，業(yè)務人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學生，其余為高中學歷的操作人員，目前，公司員工當中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當高。員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當時公司曾派遣一批技術人員出國培訓，這批技術人員在培訓期間合法獲得了出國人員的學習補助金，但在回國后公司領導要求他們將補助金交給公司所有。技術人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領導便找些人逐個反復談話，言辭激烈

9、，并采取一些行政制裁措施給他們拖加壓力，但這批人員當中沒有一個人按領導的意圖行事，這導致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領導不得不承認這些人已形成一個非正式組織團體，他們由于共同的利益而在內部達成一致的意見：任何人都不得擅自單獨將錢交回。他們中的每個人都嚴格遵守這一規(guī)定，再加上沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成的公司內耗相當大，公司領導因為這批技術人員“不服從”上級而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術人員也知道領導對他們的看法

10、，估計將來還會受到上級的刁難，因此也都不再一心一意準備在公司長期干下去。于是，陸續(xù)有人開始尋找機會，“跳槽”。一次，公司領導得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司內部也有不少技術人員前去應聘，為了準確地知道公司內部有哪些人去應聘，公司領導特意安排兩個心腹裝作應聘人員前去打探，并得到了應聘人員的名單。誰知這個秘密不脛而走，應聘人員都知道自已已經(jīng)上了“黑名單”，估計如果繼續(xù)留在公司，也不會有好結果，于是在后來都相繼辭職而去。由于人員頻繁離職，

11、公司不得不從外面招聘以補足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時規(guī)定，生產(chǎn)用房不出售，員工離開公司時，需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感，有可能即使在公司干了很多年，將來有一天被公司解雇時，還是“一無所有”，因此，

12、這一制度并沒有達到預期的效果，依然不斷有人提出辭職。另外，公司強調住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住，這極大的打擊了其他員工人積極性，使他們感到在公司沒有希望，既然沒有更好的出路，因此工作起來情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎金制度方面，公司也一再進行調整，工資和獎金的結構變得越來越復雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大變化，公司本想通過調整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調動員工的積極

13、性，但頻繁的工資調整使大家越來越注重工資獎金收入，而每次的調整又沒有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調整過程中，真正受益的只有領導和個別職能部門的人員，如人事部門。這樣一來，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認為公司調整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調動員工積極性的作用。公司的技術、業(yè)務人員雖然素質較高，但關鍵職能部門，如人事部門的人員卻普遍素質較低，其主管缺少人力資源

14、管理知識的系統(tǒng)學習，卻靠逢迎上級穩(wěn)居這一職位。他制訂的考勤制度只是針對一般員工，卻給了與他同級或在他上級的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到1分鐘就要扣除全月獎金的30％借機謀取私利，這樣，就在公司內部造成一種極不公平的狀況，普通員工對此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來對付這種嚴格的考勤制度，如不請假，找人代替打卡或有意制造加班機會等方法彌補損失。公司人員崗位的安排也存在一定的問題。這位人事主管雖然自己沒有

15、很高的學歷，但卻盲目推崇高學歷，本可以由本、?？飘厴I(yè)生做的工作由碩士、博士來干，而有些本、?？粕荒茏鲇懈咧袑W歷的人就能勝任的工作，這樣，大家普遍覺得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感，員工們非常關心企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展情況，特別是近來整個行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟形勢的影響，企業(yè)連年虧損，大家更是關心企業(yè)的下一步發(fā)展和對策，但公司領導在這方面很少與員工溝通，更沒有做鼓動人心的動員工作，使得大家看不到公司的希望。結果導致士氣低下，人心渙散。1、