成本管理系統(tǒng)集成項目管理

1、項目成本管理,項目管理,本章要點,9.1 成本管理的意義與范疇9.2 制定項目成本管理計劃9.2 成本估算9.3 成本預(yù)算9.4 成本控制,成本√,項目活動或其他組成部分的貨幣價值或價格，包括為實施、完成或創(chuàng)造該活動或其組成部分所需資源的貨幣價值。項目成本：項目全過程所耗費的各種成本的總和為項目成本。,項目成本管理√,在項目實施過程中，為了保證完成項目所花費的實際成本不超過其預(yù)算成本而展開的項目成本估算、項目預(yù)算編制和項目成本

2、控制等方面的活動。,成本管理,為了確保項目在預(yù)算內(nèi)按時、保質(zhì)、經(jīng)濟高效的完成項目目標而展開的一種必要的管理活動。－－－－成本管理計劃:制定項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標準成本估算：中心環(huán)節(jié)編制一個為完成項目各活動所需要的資源成本的近似估算成本預(yù)算：項目進度將總成本估算分配到各單項工作活動上成本控制：項目跟蹤控制項目預(yù)算的變更,成本失控的原因√,⑴成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準確細致； ⑵許多項目在進行成本估算和

3、成本預(yù)算及制定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范可行； ⑶思想上認識上存在誤區(qū)，認為項目具有創(chuàng)新性，項目實施過程中變化太大，實際成本超支在所難免。,產(chǎn)品全生命周期成本√,在產(chǎn)品或系統(tǒng)的整個使用生命期內(nèi)，在獲得階段、運營與維護以及生命周期結(jié)束時對產(chǎn)品的處置所發(fā)生的全部成本。一般產(chǎn)品全生命周期成本包括項目全生命周期成本。,成本的類型√,可變成本隨著生產(chǎn)量、工作量或時間而變的成本。主要是原材料，燃料，動力等生產(chǎn)要素的價值，當(dāng)一定期間

4、的產(chǎn)量增大時，原材料，燃料，動力的消耗會按比例相應(yīng)增多，所發(fā)生的成本也會按比例增大，故稱為可變成本 。固定成本不隨著生產(chǎn)量、工作量或時間而變的成本。固定成本總額只有在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)才是固定的，這就是說固定成本的固定性是有條件的。這里所說的一定范圍叫做相關(guān)范圍。如業(yè)務(wù)量的變動超過這個范圍，固定成本就會發(fā)生變動。。,成本的類型√,直接成本直接可以歸屬于項目工作的成本。間接成本來自一般管理費用科目或幾個項目共同擔(dān)負的項目

5、成本所分攤給被項目的費用。,管理儲備√,單獨計劃出來的成本，以備未來不可預(yù)見的事件發(fā)生時使用。成本儲備、進度儲備。,成本基準√,經(jīng)批準的按時間安排的成本支出計劃，并隨時反應(yīng)了經(jīng)批準的項目成本變更，被用于度量和監(jiān)督項目的實際執(zhí)行成本。,學(xué)習(xí)曲線理論√,當(dāng)重復(fù)生產(chǎn)許多產(chǎn)品時，那些產(chǎn)品的單位成本隨著數(shù)量的增多呈規(guī)律性遞減。該理論用來估計生產(chǎn)大量產(chǎn)品的項目的成本。,信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難,⑴、需求信息的復(fù)雜性⑵、開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變

6、化⑶、同類項目的缺乏⑷、信息系統(tǒng)項目建設(shè)不同人員的不同見解⑸、缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才⑹、管理層的壓力和誤解,本章要點,9.1 成本管理的意義與范疇9.2 制定項目成本管理計劃9.2 成本估算9.3 成本預(yù)算9.4 成本控制,項目成本管理計劃√,是一個計劃工具，它列出了模板并制定了項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標準。項目管理團隊需先行規(guī)劃，形成一份成本管理計劃，從而為規(guī)劃、組織、估算、預(yù)算和控制項目成本統(tǒng)一格式，建立準

7、則。項目所需的成本管理過程及其相關(guān)工具與技術(shù)，通常在定義項目生命周期時即已選定，并記錄于成本管理計劃中。該計劃是整體管理計劃的一部分。,成本管理計劃的內(nèi)容√,精確程度。應(yīng)根據(jù)活動范圍和項目規(guī)模，設(shè)定活動成本估算所需達到的精確程度（如精確至100 美元或1000 美元），并可在估算中預(yù)留一定的儲備金。測量單位：定義了每種資源的測量單位。組織程序鏈接。工作分解結(jié)構(gòu)為成本管理計劃提供了框架，使成本估算、預(yù)算和控制之間能保持協(xié)調(diào)。用做項目成

8、本賬戶的WBS 組成部分被稱為控制賬戶（CA）。每個控制賬戶都有唯一的編碼或賬號，并用此編碼或賬號直接鏈接到執(zhí)行組織的會計系統(tǒng)。控制下限：定義項目執(zhí)行某一時間點的成本或其他指標的偏差下限。掙值規(guī)則：0-100；50-50；報告格式；過程說明；,本章要點,9.1 成本管理的意義與范疇9.2 制定項目成本管理計劃9.2 成本估算9.3 成本預(yù)算9.4 成本控制,成本估算√,對完成項目各項活動所必需的各種資源的成本做出近似的估

9、算。（人力、設(shè)備、材料等）項目估算的準確性隨著項目的進行而提高 啟動階段為粗略估算（ROM），估算范圍-50%~+100%,關(guān)于估算,,進度估算：從時間成本估算：從費用角度對項目進行規(guī)劃－－－－－－－特點：估算不是很準確的，有誤差的經(jīng)驗（歷史）數(shù)據(jù)非常重要不要太迷信數(shù)學(xué)模型,估算不準確的原因√,,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足；估算對需求的敏感性；項目中的不確定性因素，變更問題；缺乏經(jīng)驗的估算人員；簽約前后的不連貫和低劣的推測

10、技術(shù)；,資源計劃,資源計劃是確定為完成項目各活動需什么資源（人、設(shè)備、材料）和這些資源的數(shù)量。資源計劃必然與成本估計緊密相關(guān)。,成本的單位,貨幣單位人民幣元美元……..,什么時候開始成本估算？√,當(dāng)決定競標的時候開發(fā)WBS當(dāng)中途接管一個項目的時候當(dāng)項目進行到下一個階段的時候項目范圍變更的時候,軟件項目估算的基本單位介紹,代碼行功能點對象點,直接成本說明,直接成本=開發(fā)成本+管理成本+質(zhì)量成本直接成本=規(guī)模*人力成本參

11、數(shù)例如：人力成本參數(shù)=2萬/人月，30人月的項目的直接成本是 60萬,間接成本說明,間接成本=直接成本*間接成本系數(shù)間接成本= 規(guī)模*人力成本參數(shù)*間接成本系數(shù)例如：間接成本系數(shù)=1.5--3,項目總估算成本,估算成本=直接成本+間接成本估算成本=規(guī)模*人力成本參數(shù)（1+間接成本系數(shù)）成本系數(shù)=人力成本參數(shù)* （1+間接成本系數(shù)）簡易算法：估算成本=規(guī)模*成本系數(shù)例如：成本系數(shù)= 3萬/人月,項目總報價,項目總報價=項

12、目總估算成本+風(fēng)險利潤項目利潤=估算成本*a%風(fēng)險基金=估算成本*a%稅=估算成本*b% (例如:b為5.5左右)項目總報價=x%*估算成本,成本估算容易被忽視的因素√,間接成本學(xué)習(xí)曲線項目完成的時限質(zhì)量要求儲備,項目成本估算的步驟√,1 識別并分析項目成本的構(gòu)成科目。確定完成活動所需要的物質(zhì)資源。如人工費、材料費、咨詢費。2 根據(jù)已識別的成本構(gòu)成科目，估算每個成本科目的大小。3 分析成本估算的結(jié)果，找出可以替代的

13、成本，協(xié)調(diào)各種成本的比例關(guān)系。例如項目設(shè)計成本增加帶來實施成本減小。優(yōu)化方法：工期優(yōu)化、費用優(yōu)化、資源優(yōu)化,項目成本估算的輸入√,1、企業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、項目范圍說明書4、工作分解結(jié)構(gòu)5、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表6、項目管理計劃 7、進度管理計劃 8、人員配備管理計劃 9、風(fēng)險登記冊通過審查風(fēng)險登記冊，來考慮降低風(fēng)險所需的成本。,成本估算的工具和技術(shù)√,1、類比估算2、確定資

14、源費率3、自下而上估算4、參數(shù)估算5、項目管理軟件6、供貨商投標分析7、準備金分析應(yīng)急儲備；已知的未知事件（風(fēng)險事件）；8、質(zhì)量成本,估算處理,資源規(guī)劃：需要的資源種類、數(shù)量等,類比估算法√,成本類比估算是指以過去類似項目的參數(shù)值（如范圍、成本、預(yù)算和持續(xù)時間等）或規(guī)模指標（如尺寸、重量和復(fù)雜性等）為基礎(chǔ)，來估算當(dāng)前項目的同類參數(shù)或指標。在估算成本時，這項技術(shù)以過去類似項目的實際成本為依據(jù)，來估算當(dāng)前項目的成本。步驟上

15、層總成本估算按WBS傳遞到下一層估算,類比估算法-定義,從項目的整體出發(fā)，進行類推，即估算人員根據(jù)以往的完成類似項目所消耗的總成本（或工作量），來推算將要開發(fā)的軟件的總成本（或工作量），然后按比例將它分配到各個開發(fā)任務(wù)單元中是一種自上而下的估算形式,類比估算法-使用情況,有類似的歷史項目數(shù)據(jù)信息不足（要求不是非常精確)的時候在合同期和市場招標時在高層對任務(wù)的總的評估,類比估算法-特點,簡單易行,花費少具有一定的局限性準確

16、性差,可能導(dǎo)致項目出現(xiàn)困難,自下而上估算法-定義√,工料清單法利用任務(wù)分解結(jié)構(gòu)圖,首先對單個工作包或活動的成本進行最具體、細致的估算；然后把這些細節(jié)性成本向上匯總或“滾動”到更高層次，用于后續(xù)報告和跟蹤。,自下而上估算法－使用情況,在進入項目開始以后，WBS以后的開發(fā)階段需要進行準確估算的時候,自下而上估算法－特點,這種方法最為準確。它的準確度來源于每個任務(wù)的估算情況非常費時,估算本身也需要成本支持可能發(fā)生虛報現(xiàn)象,參數(shù)估算法－

17、定義√,一種使用項目特性參數(shù)建立數(shù)據(jù)模型來估算成本的方法，是一種統(tǒng)計技術(shù)。如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。模型可以簡單也可以復(fù)雜，很少有通用性。利用歷史數(shù)據(jù)與其他變量（如軟件中的代碼行、功能點等方法）之間的統(tǒng)計關(guān)系，來估算諸如成本、預(yù)算和持續(xù)時間等活動參數(shù)。參數(shù)估算的準確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性。參數(shù)估算可以針對整個項目或項目中的某個部分，并可與其他估算方法聯(lián)合使用 。,參數(shù)估算法－使用情況,存在成熟的項目估算模型應(yīng)該具有良

18、好的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)目前軟件企業(yè)估算很少使用（其它行業(yè)如建筑行業(yè)等會經(jīng)常使用）通用的數(shù)學(xué)模型，但是會存在一個特定的模型。,參數(shù)估算法－估算單位,每個任務(wù)必須至少有一個統(tǒng)一的規(guī)模單位例如KLOC，F(xiàn)P人天，人月，人年參數(shù)：xx元/ KLOC. xx元/ FP, xx元/人天,參數(shù)估算法－特點,比較簡單,而且也比較準確如果模型選擇不當(dāng)或者數(shù)據(jù)不準,也會導(dǎo)致偏差,專家估算法√,影響成本估算的變量眾多，如人工費率、材料成本、通貨膨脹

19、、風(fēng)險因素和其他因素。通過借鑒歷史信息，專家判斷能對項目環(huán)境進行有價值的分析，并提供以往類似項目的相關(guān)信息。由多位專家進行成本估算，一個專家可能會有偏見，最好由多位專家進行估算，取得多個估算值,最后得出綜合的估算值。,專家估算法-Deiphi,組織者發(fā)給每位專家一份軟件系統(tǒng)的規(guī)格說明和一張紀錄估算值的表格，請他們估算專家詳細研究軟件規(guī)格說明后，對該軟件提出3個規(guī)模的估算值最小ai最可能的mi最大bi組織者對專家的表格中的答復(fù)

20、進行整理計算每位專家的Ei=(ai+4mi+bi)/6,,專家估算法-Deiphi(續(xù)),綜合結(jié)果后，再組織專家無記名填表格，比較估算誤差，并查找原因如果各個專家的估算差異超出規(guī)定的范圍（例如：15%），則需重復(fù)上述過程 ，最終可以獲得一個多數(shù)專家共識的軟件規(guī)模然后計算出估算的期望值：E=E1+E2+…En/n（N:表示N 個專家）,專家估算法-舉例,某多媒體信息查詢系統(tǒng)—專家估算專家1：1，8，9=〉（1+9+4 * 8 ）/

21、6=7（萬元）專家2： 4， 6 ， 8 =〉（4+8+4*6）/6=6 （萬元）估算結(jié)果=（6+7）/2=6.5 （萬元）,猜測估算法,是一種經(jīng)驗估算法，進行估算的人有專門的知識和豐富的經(jīng)驗，據(jù)此提出一個近似的數(shù)據(jù)，是一種原始的估算方法。,估算方法總結(jié),初期類比的方法專家估算計劃階段自下而上參數(shù)模型實施階段（包括變更發(fā)生）自下而上參數(shù)模型,成本估算方法綜述,主要考慮三種模型:類比法,自下而上法,參數(shù)法.自下而上法

22、費時費力,參數(shù)法比較簡單自下向上法與參數(shù)法的估計精度相似各種方法不是孤立的,應(yīng)該注意相互的結(jié)合使用類比法通常用來驗證參數(shù)法和自下而上法的結(jié)果,準備金分析√,為應(yīng)對成本的不確定性，成本估算中可以包括應(yīng)急儲備（有時稱為“應(yīng)急補貼”）。應(yīng)急儲備可以是成本估算值的某個百分比、某個固定值，或者通過定量分析來確定。隨著項目信息越來越明確，可以動用、減少或取消應(yīng)急儲備。應(yīng)該在項目成本文件中清楚地列出應(yīng)急儲備。應(yīng)急儲備是資金需求的一部分。,供貨

23、商投標分析√,供貨商投標分析。在成本估算過程中，可能需要根據(jù)合格賣方的投標情況，來分析項目成本。,成本估算的輸出√,1、活動費用估算2、活動費用估算支持細節(jié)成本估算所需的支持信息的數(shù)量和種類，因應(yīng)用領(lǐng)域而異。不論其詳細程度如何，支持性文件都應(yīng)該清晰、完整地說明成本估算是如何得出的。3、請求的變更4、費用管理計劃（更新）,估算準確度,估算不準確的原因√,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足估算對需求的敏感性項目中的不確定性因素，變更問題缺乏經(jīng)驗的估

24、算人員簽約前后的不連貫和低劣的推測技術(shù),對付估算誤差,避免低劣估算處理低劣估算帶來的后果,避免低劣估算,避免無準備的估算留出估算的時間，并做好計劃使用以前的項目數(shù)據(jù)使用以開發(fā)人員為基礎(chǔ)的估算分類法估算詳細的較低層次上的估算使用軟件估算工具使用幾種不同估算技術(shù)，并比較它們的結(jié)果,處理低劣估算帶來的后果,通過數(shù)據(jù)說明資源不足,爭取更多資源強化變更管理程序確定目標的優(yōu)先次序,估算的表達方式技巧,加減限定6個人月，+3人

25、月，-1人月范圍5-9人月,估算的表達方式技巧,風(fēng)險量化 如下例,估算的表達方式技巧,分情況闡述 如下例,校務(wù)通管理系統(tǒng),中學(xué)的校務(wù)管理，包括招生管理、學(xué)生管理、教務(wù)管理、教師備課系統(tǒng)、資源庫、網(wǎng)上考試、聊天室、論壇和通用功能。－－－成本估算：循序漸進、逐步求精，多次估算。 自下而上和參數(shù)估算。,1 簽訂合同前,以往項目經(jīng)驗；系統(tǒng)架構(gòu)（B/S，JSP+SQLSERVER），SOW估算結(jié)果：2－3人；2個月左右；10－15

26、萬左右。,2 合同簽署后,WBS,估算步驟,1 獲取WBS2 計算開發(fā)成本管理和質(zhì)量任務(wù)＝開發(fā)任務(wù)×20%開發(fā)人員成本參數(shù)480元/天開發(fā)成本＝480×103＝49440元外包、外購開發(fā)成本＝49440＋11000＝60440元,估算步驟,3 計算管理、質(zhì)量成本開發(fā)成本×20%=120884 計算直接成本直接成本＝60440＋12088＝725285 計算間接成本前期合

27、同費用、房租水電、培訓(xùn)、員工福利等。間接成本＝直接成本×25%=18132,估算步驟,6 總估算成本總估算成本＝直接＋間接＝90660元7 重新評估項目報價項目利潤按30％，其中15％利潤、稅費5％、風(fēng)險基金10％項目總造價＝90660×1.3＝117045元,本章要點,9.1 成本管理的意義與范疇9.2 制定項目成本管理計劃9.2 成本估算9.3 成本預(yù)算9.4 成本控制,成本預(yù)算√,將項

28、目成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目各項工作和活動的成本定額，制定項目成本控制標準，規(guī)定項目以外成本的劃分與使用規(guī)則的項目管理工作。制定預(yù)算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程。成本基準中包括所有經(jīng)批準的預(yù)算，但不包括管理儲備。,成本預(yù)算的特征√,計劃性約束性控制性,成本預(yù)算的作用√,①按計劃分配項目資源，保證各項工作獲得所需的各種資源；②一種控制機制，對項目各項工作的成本預(yù)算進行適當(dāng)

29、調(diào)整；③為項目進度提供一把標尺，可以及時掌握項目的進度情況；,成本預(yù)算的步驟√,將項目在成本分攤到WBS的各個工作包中，所有工作包的成本總額不能超過總成本；將各個工作包成本再分配到所包含的各項活動中；確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃，制定項目成本預(yù)算計劃；,成本預(yù)算的輸入√,1、項目范圍說明書2、工作分解結(jié)構(gòu)3、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表4、活動費用估算5、活動費用估算支持細節(jié)6、項目進度表7、項目管理計劃,成本預(yù)算的工具和技術(shù)

30、√,1、成本總計（成本匯總）首先，以WBS 中的工作包為單位對活動成本估算進行匯總，然后再由工作包匯總至WBS 的更高層次（如控制賬戶），并最終得出整個項目的總成本。2、儲備金分析3、參數(shù)估算4、支出的合理化原則資金的花費在由用戶或執(zhí)行組織設(shè)定的項目資金支出的界限內(nèi)進行平衡,儲備金分析√,通過預(yù)算儲備分析，可以計算出所需的應(yīng)急儲備與管理儲備。應(yīng)急儲備是為未規(guī)劃但可能發(fā)生的變更提供的補貼，這些變更由風(fēng)險登記冊中所列的已知風(fēng)險引

31、起。管理儲備則是為未規(guī)劃的范圍變更與成本變更而預(yù)留的預(yù)算。項目經(jīng)理在使用或支出管理儲備前，可能需要獲得批準。管理儲備不是項目成本基準的一部分，但包含在項目總預(yù)算中。管理儲備不納入掙值計算。,資金限制平衡√,應(yīng)該根據(jù)對項目資金的任何限制，來平衡資金支出。如果發(fā)現(xiàn)資金限制與計劃支出之間的差異，則可能需要調(diào)整工作的進度計劃，以平衡資金支出水平。這可以通過在項目進度計劃中添加強制日期來實現(xiàn)。,成本預(yù)算的輸出√,1、成本基準計劃費用基準是按

32、時間分段的預(yù)算，用來度量和監(jiān)控項目整體費用的基準；按時段匯總估算的費用編制，通常以S曲線的形式表示；許多項目，可能有多個費用或資源基準，來度量項目績效的不同方面； 2、項目資金要求出資一般不是連續(xù)性的出資，而是漸進性出資，因此呈現(xiàn)階梯結(jié)構(gòu)；所需的總體資金等于費用基準加管理應(yīng)急準備金； 3、項目管理計劃（更新）4、請求的變更,CBS √,費用分解結(jié)構(gòu) CBS將費用估算(預(yù)算)分配到工作分解結(jié)構(gòu)中，用費用代替其中的產(chǎn)品或服務(wù)

33、，形成費用分解結(jié)構(gòu)。,項目的資金需求√,根據(jù)成本基準，確定總資金需求和階段性（如季度或年度）資金需求。成本基準中既包括預(yù)計的支出，也包括預(yù)計的債務(wù)。項目的資金投入通常以增量而非連續(xù)的方式進行，故呈現(xiàn)出圖7-6 中所示的階梯狀。如果有管理儲備，則總資金需求等于成本基準加上管理儲備。,S曲線√,以時間為橫坐標，以費用為縱坐標，反映費用的累計曲線，該曲線一般表現(xiàn)為一條S形的曲線。,本章要點,8.1 成本管理的意義與范疇8.2 成本估算8.

34、3 成本預(yù)算8.4 成本控制,成本控制√,組織為了保證在變化的條件下實現(xiàn)其預(yù)算成本，按照事先擬定的計劃和標準，采用各種方法，對項目實施過程中發(fā)生的各種實際成本與計劃成本進行對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正，盡量使項目實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。,成本控制內(nèi)容√,①識別項目成本基準計劃的變動因素，保證變化向有利的方向發(fā)展；②以工作包為單位，監(jiān)督成本的實施，做好實現(xiàn)成本的分析評估工作；③對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理，有針對

35、性采取糾正措施；④將核準的成本變更和調(diào)整后的成本基準計劃通知項目相關(guān)人員；⑤防止不正當(dāng)?shù)?，未授?quán)的費用列入項目成本；⑥防止因控制成本引起的項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題。,成本控制輸入√,1、成本基準計劃2、項目資金需求3、績效報告4、工作績效信息計劃作業(yè)的預(yù)算成本；累計預(yù)算成本；累計盈余量；成本績效指數(shù)；成本差異；5、批準的變更申請6、項目管理計劃,成本控制的工具和技術(shù)√,1、費用變更控制系統(tǒng)2、績效衡量分析3、

36、預(yù)測4、項目績效審核5、項目管理軟件6、偏差管理,績效測量√,掙值管理（Earned Value Management）是一種綜合了范圍、時間、成本績效測量的方法，通過與計劃完成的工作量、實際掙得的收益、實際的成本進行比較，可以確定成本、進度是否按計劃執(zhí)行。從范圍、時間、成本衡量,掙值管理√,1967 年 , 美國國防部制定費用 / 進度控制系統(tǒng)準則（ Cost/Schedule Control System Criteria

37、 ，即 C/SCSC ），正式采用了掙值概念。目前，包括 NASA ，美國稅務(wù)局和美國聯(lián)邦調(diào)查局等機構(gòu)也采用了掙值方法。,掙值概念,利用成本會計評估項目進展情況的一種方法,掙值分析法-已獲取價值分析法,已獲取價值分析法是對項目實施的進度、成本狀態(tài)進行績效評估的有效方法。-綜合了范圍、成本、進度的測量是計算實際花在一個項目上的工作量，以及預(yù)計該項目所需成本和完成該項目的日期的一種方法.,已獲取價值分析模型,輸入：PVEVACBA

38、C,輸出：CVCPISVSPIEACVACSAC,已獲價值分析,輸入,PV計劃完成工作的預(yù)算成本 PV；計劃價值（PV）即計劃完成工作的預(yù)算成本。是為某活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的預(yù)定工作進度而分配且經(jīng)批準的預(yù)算。計劃價值應(yīng)該與經(jīng)批準的特定工作內(nèi)容相對應(yīng)，是項目生命周期中按時段分配的這部分工作的預(yù)算 。AC已完成工作的實際成本 AC到該日期為止實際花了多少錢。是為完成活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的工作，而實際發(fā)生并

39、記錄在案的總成本。是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。AC主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。,輸入,EV已獲取價值(Earned Value) ；到該日期為止完成了多少工作；是項目活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的已完成工作的價值，用分配給該工作的預(yù)算來表示。掙值應(yīng)該與已完成的工作內(nèi)容相對應(yīng)，是該部分已完成工作的經(jīng)批準的預(yù)算。EV 的計算必須與PV 基準（PMB）相對應(yīng)，且所得的EV 值不得大于相應(yīng)活動或WBS 組成部

40、分的PV 預(yù)算值。BAC(Budget At Completion)預(yù)算總值（估算結(jié)果） ETC項目完成的預(yù)計總成本,掙值管理,概念,成本偏差 CV=EV-AC成本偏差（CV）是項目成本績效的一種指標。它等于掙值（EV）減去實際成本（AC）。 當(dāng)CV為正值時，表示實際消耗的人工（或費用）低于預(yù)算值，即有結(jié)余或效率高；當(dāng)CV等于零時，表示實際消耗的人工（或費用）等預(yù)算值；當(dāng)CV為負值時，表示實際消耗的人工（或費用）超出預(yù)算值或超

41、支。 進度偏差 SV=EV-PV進度偏差（SV）是項目進度績效的一種指標。它等于掙值（EV）減去計劃價值（PV）。 當(dāng)SV為正值時，表示進度提前；當(dāng)SV等于零時，表示實際與計劃相符；當(dāng)SV為負值時，表示進度延誤；,概念,成本績效指數(shù)CPI＝EV/AC成本績效指數(shù)（CPI）是比較已完成工作的價值與實際成本的一種指標。它考核已完成工作的成本效率。當(dāng)CPI>1時，表示低于預(yù)算，即實際費用低于預(yù)算費用；當(dāng)CPI=1時，表示實際費用

42、與預(yù)算費用溫和；當(dāng)CPI1時，表示進度超前；當(dāng)SPI=1時，表示實際進度與計劃進度相同；當(dāng)SPI<1時，表示進度延誤 ；,已獲價值分析原理,,,,費用,時間,,,,資源,當(dāng)前日期,,,,PV,AC,EV,,,BAC,,,CV,SV,分析未來趨勢,一切順利：AC,PV,EV,應(yīng)該重合或接近重合項目在控制下按照計劃進行：AC, 接近PV,預(yù)測 ETC,ETC—完工尚需估計，即完成剩余工作所需的估算費用 非典型 ETC=BAC-已經(jīng)

43、完成的EV典型 ETC=(BAC-已經(jīng)完成的EV)/CPI,預(yù)測 ETC,ETC=BAC-EV，基于非典型偏差計算ETC此時當(dāng)前偏差被看作是非典型的，并且項目團隊預(yù)期在以后將不會發(fā)生類似偏差。ETC=(BAC-EV)/CPI，基于典型偏差計算此時當(dāng)前偏差被看作是典型的，當(dāng)前偏差可看作未來偏差的典型代表時。,預(yù)測 EAC,EAC 完成時估算estimate at completion，即即完成所有計劃工作所需的估算。EA

44、C=AC+ETC使用新估算計算EAC，即原先估算假設(shè)有根本性缺陷或由于條件變化假設(shè)條件不再成立時重新估算的ETC。,預(yù)測 EAC,使用剩余預(yù)算計算EACEAC=AC+BAC-EV使用剩余預(yù)算計算EAC，偏差非典型時使用 ；使用CPI計算EACEAC=AC+(BAC-EV)/CPI使用CPI計算EAC，偏差典型時使用；,EV的計算,已獲價值分析的難點是計算EV.方法一：自下而上-很麻煩方法二：公式計算方法50/50規(guī)則:

45、當(dāng)一項工作開始時，假定已經(jīng)獲得一半的價值。0/100規(guī)則當(dāng)一項工作開始時，沒有產(chǎn)生價值，直到結(jié)束獲得全部的價值。經(jīng)驗加權(quán)法費用按比例平均分配給整個工期，完成量百分比記入掙值。,50/50規(guī)則的已獲取價值,本規(guī)則可以克服對工作的進展情況主觀的估計問題，以及自下而上詳細估算工作量太大的缺點最常用的規(guī)則前提是任務(wù)分解的足夠詳細例如：軟件工作包《1周,50/50規(guī)則的已獲取價值實例,已獲值導(dǎo)出度量-1,進度差異:SV（Sched

46、ule Variance）=EV-PV=0：按照進度進行0：超前于進度費用差異:CV（Cost Variance )=EV-AC=0：按照預(yù)算進行>0：低于于預(yù)算<0：超出于預(yù)算,進度差異實例,成本差異實例,PV=$400 , EV=$350, 則SV=- $ 50,如果AC= $ 700,則CV=- $ 350,已獲值導(dǎo)出度量-2,成本效能指數(shù)：CPI(Cost Performance Index)=EV/AC

47、費用的支出速度=1：按照預(yù)算進行>1：低于預(yù)算1：超前于進度<1：落后于進度,性能指標圖示,研究表明：進度進展到20%左右的時候，CPI趨于穩(wěn)定。,已獲值導(dǎo)出度量-3,工作完成的預(yù)測成本：EAC---完工時估算，即完成所有計劃工作所需的估算 EAC （Estimate At Completion） =BAC/CPI其它借鑒公式EAC=BAC/(CPI*SPI)EAC=AC+(BAC-EV)EAC= AC

48、+ETC工作完成的成本差異VAC（Variance At Completion）= BAC- EAC項目完成的預(yù)測時間： SAC(Schedule At Completion )=完成時的進度計劃/SPI,未完工指數(shù),完工尚需績效指數(shù)（TCPI）是指為了實現(xiàn)特定的管理目標（如BAC或EAC），剩余工作實施必須達到的成本績效指標（預(yù)測值）。如果BAC已明顯不再可行，則項目經(jīng)理應(yīng)預(yù)測完工估算（EAC）。一經(jīng)批準，EAC就將取代BAC

49、，成為新的成本績效目標?；贐AC 的TCPI 公式：（BAC–EV）/（BAC – AC）。,性能分析實例,則：PV=$400 , EV=$350,如果BAC= $ 1000,則SV=- $ 50；CV=- $ 350,目前： AC= $ 700,SPI= 87.5%；CPI=50%,則,EAC=1000/0.5= $2000,如果Goal=BAC, 則TCPI=(1000-350)/(1000-700)=2.17,項目性能分析

50、實例研究,表14-4：項目的進展報告,,項目性能分析實例研究,PV=96300EV=78650AC= 87100SV=-17650CV=-8450SPI= EV/ PV=81.7%CPI= EV/ AC=90.3%BAC=115000EAC=BAC/ CPI=127350,練習(xí)題,你被指定負責(zé)一個軟件項目，其中有４部分，項目總預(yù)算為53000, A任務(wù)為26000, B任務(wù)為12000, C任務(wù)為10000, D任務(wù)為5