區(qū)域銷售目標管理方法

1、區(qū)域銷售目標管理方法區(qū)域銷售目標管理方法一、傳統(tǒng)區(qū)域銷售目標管理存在的問題一、傳統(tǒng)區(qū)域銷售目標管理存在的問題過去產(chǎn)品企業(yè)的營銷部門一般都按地域?qū)⑷珖袌鰟澐譃楦鱾€區(qū)域，并在各個區(qū)域設置相應的營銷分支機構(gòu)，例如總經(jīng)銷商，分公司等，這些區(qū)域分支機構(gòu)相互獨立并且管轄地域不重疊，其主要職責是在所轄地區(qū)開展各項營銷工作，以完成企業(yè)下達的年度、季度及月度營銷目標。其中銷售目標是營銷部門對各區(qū)域分支機構(gòu)管理與考核的重點。多年來，許多企業(yè)一直采用營銷部

2、門對各區(qū)域可能實現(xiàn)銷售額估算，或者直接按公司的總體銷售目標分解給各個區(qū)域，以這些數(shù)據(jù)為各區(qū)域銷售目標下達銷售計劃，并進行相應的執(zhí)行支持及監(jiān)督控制。近年的營銷實踐表明，以上的這些區(qū)域銷售目標（計劃）管理辦法，存在或者很難避免計劃的主觀與盲目，很難保證計劃的科學合理；計劃執(zhí)行缺乏隨市場變化所需要的彈性；更重要的在于計劃執(zhí)行中缺乏激勵機制；具體表現(xiàn)在：1、目標銷售額指標存在比較大的盲目性，多數(shù)情況遠超出各區(qū)域?qū)嶋H分銷能力，造成營銷部門與下級各

3、分支機構(gòu)趨向于把銷售目標（計劃）管理僅僅當成一種走過場的形式。對于各分支機構(gòu)來講，他們普通不認為目標銷售額指標是符合本地區(qū)實際情況的，有適當挑戰(zhàn)性的目標，這樣他們在執(zhí)行過程時常是被動應付的；對于營銷部門來講，時常把監(jiān)督銷售目標的執(zhí)行，當成用作保持向下傳遞的銷售任務壓力鏈的無奈手段，銷售計劃是否完成并無有效方法保證，這使得銷售目標管理缺乏必要的可控性與權(quán)威性。2、理論上，各區(qū)域分支機構(gòu)完成銷售目標與否是其管轄地區(qū)在市場需求與競爭環(huán)境動態(tài)變

4、化下，各項營銷工作（渠道、推廣、服務、策略及組織與管理等）開展優(yōu)劣的結(jié)果，也即當?shù)馗鞣N營銷資源充分整合利用的結(jié)果，但是在管司總銷售額同步上升與下降，q3區(qū)域銷售額比公司總銷售額上升慢與下降快，顯然，q1區(qū)域銷售額變化對公司總銷售額有促進上升或者阻止下降的作用，我們稱q1區(qū)域?qū)究備N售額變化為正貢獻；q2區(qū)域銷售額變化對公司總銷售額變化無影響，我們稱q2區(qū)域?qū)究備N售額變化為零貢獻，q3區(qū)域銷售額變化對公司總銷售額有阻止上升或者促進下

5、降的作用，我們稱q3區(qū)域?qū)究備N售變化為負貢獻，若q3區(qū)域經(jīng)過工作改進方法或者增加資源，轉(zhuǎn)變?yōu)閷究備N售額起促進上升或者阻止下降作用，由負貢獻轉(zhuǎn)變?yōu)檎暙I，公司總銷售額隨時間就可以加快上升或者減慢下降，這就是區(qū)域增加貢獻指數(shù)管理法的設計思想。下面以q1區(qū)域（q2、q3區(qū)域相同）月度考核為例做理論結(jié)論說明（由于理論分析過程需離散信號估計與濾波等工具，本文略）。定義q1區(qū)域的增加貢獻指數(shù)（簡稱q1貢獻指數(shù)，下同）有：q1貢獻指數(shù)=（q1

6、本月銷售額相對q1前6月平均銷售額變化率公司本月總銷售額相對公司前6月平均總銷售額變化率）q1前6月平均銷售額公司前6月平均總銷售額。說明：1、q1貢獻指數(shù)的含義為q1地區(qū)本月銷售額變化率對公司總銷售額變化率作用的程度與方向，其正、負符號表示是正貢獻還是負貢獻，絕對值大小表示對公司總銷售額變化的作用程度。2、q1貢獻指數(shù)0，說明若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額上升時，q1區(qū)域本月銷售額變化阻礙公司總銷售額上升，或者若公司本月總銷