如何選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)模式_zhangshijiecmr

1、模塊四補(bǔ)充講解如何選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)模式如何選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)模式羅伯特坦南鮑姆(RobertTannenbaum)畢業(yè)于美國芝加哥大學(xué)，獲博士學(xué)位，長期在洛杉磯加利福尼亞大學(xué)工商管理學(xué)院執(zhí)教，擔(dān)任人才系統(tǒng)開發(fā)教授，并為美國及其他國家的企業(yè)進(jìn)行范圍廣泛的咨詢顧問工作.他發(fā)表過許多論文并與人合作在1967年出版了《領(lǐng)導(dǎo)與組織：一種行為科學(xué)的方法》。沃倫H施米特(WarrenHScht)與坦南鮑姆在洛杉磯加利福尼亞大學(xué)共事20多年，后來轉(zhuǎn)到南加州大

2、學(xué)任行政管理學(xué)教授。他為許多公營和私營企業(yè)擔(dān)任咨詢顧問工作，在各種學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表過許多文章，并于1970年出版了《組織的新領(lǐng)域與人類價(jià)值觀》一書。一、問題的提出每個(gè)企業(yè)經(jīng)理或在其他組織中擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的人對于如何實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)差不多都有一套自己的想法。有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為：大部分工作問題都應(yīng)由下級自己去找到答案并據(jù)以實(shí)際采取行動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者的作用只是像催化劑一樣促進(jìn)工作的開展，并對下屬的想法和感覺作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，以便使他們更好地理解自身、環(huán)境和任務(wù)。有的

3、領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為：由一個(gè)人獨(dú)自作出牽涉到眾人的決定是愚蠢的，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須廣泛征詢下屬的意見，同時(shí)又必須明白無誤地保留最后拍板的權(quán)力。有的領(lǐng)導(dǎo)者則認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)在于作出決定后用說服的方法而不是命令的方法去動(dòng)員大家支持自己的決策并積極行動(dòng)起來。還有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)者不作決策而讓許多別人來替他進(jìn)行決策，那就是失職。那樣的領(lǐng)導(dǎo)沒有存在的價(jià)值。更有些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為：重要的是完成工作任務(wù)，別的統(tǒng)統(tǒng)是廢話。把時(shí)間花在各種

4、討論和會(huì)議上完全是浪費(fèi)?？偟糜腥苏境鰜戆l(fā)號施令和定調(diào)子，領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)無旁貸，只能當(dāng)仁不讓。對于上述每一種想法，都可以找到大量事實(shí)和理論根據(jù)來證明其合理性，但它們又互相矛盾，使人無所適從。在這樣的壓力之下，經(jīng)理們不免時(shí)時(shí)陷于困境：一方面他們覺得必須發(fā)揚(yáng)民主，得到整個(gè)群體或整個(gè)組織的幫助，另一方面他們又確實(shí)感到自己看得更全面、更深入、更長遠(yuǎn)。這時(shí)候往往很難區(qū)分真正的群體參與同領(lǐng)導(dǎo)者為了推卸責(zé)任而走走“民主”的形式。二、領(lǐng)導(dǎo)行為模式的分類坦南鮑姆

5、和施米特提出了“領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)分布場”的概念(見圖1)。他們按照領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職三、幾個(gè)關(guān)鍵問題按照圖1所示，經(jīng)理與下屬——作為群體或者作為個(gè)人之間的關(guān)系有多種可供選擇的模式。在該“連續(xù)分布場”的左端，重點(diǎn)是放在經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)者、上級身上——領(lǐng)導(dǎo)者興趣何在，他怎樣看待各種事物，他感覺如何。當(dāng)行為點(diǎn)逐漸移向右端時(shí)，天平就越來越偏向下屬一邊了——職工們興趣何在，他們怎樣看待各種事物，他們感覺如何。從這樣的角度出發(fā)去看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式會(huì)引發(fā)許多問題，其中

6、最重要的是下列4個(gè)。(一)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不應(yīng)當(dāng)通過授權(quán)他人來規(guī)避自己理當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)必須對下屬作出的決策負(fù)責(zé)，盡管在作出該項(xiàng)決策時(shí)依據(jù)的是集體意見。領(lǐng)導(dǎo)者向下級授權(quán)(下放決策權(quán))時(shí)必須準(zhǔn)備好承擔(dān)可能由此而產(chǎn)生的一切風(fēng)險(xiǎn)。授權(quán)決不是為了推卸責(zé)任。此外，任何一級經(jīng)理授予下級的自主權(quán)都不能超越上級授予他自己的職權(quán)范圍，這樣他才能在必要時(shí)站出來承擔(dān)責(zé)任。(二)領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)下級后還應(yīng)不應(yīng)當(dāng)參與決策在引導(dǎo)下屬作為群體或個(gè)人進(jìn)入決策過程之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須仔

7、細(xì)考慮好這一問題。他首先要弄清自己繼續(xù)參與是否有利于解決問題。有些情況下，領(lǐng)導(dǎo)者最好徹底放手，不要在授權(quán)之后再去多所干預(yù)。但是一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者或上級經(jīng)理總可以對決策有所貢獻(xiàn)，所以不必故意繞著走。只是這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者最好只起一名普通“成員”的作用。(三)應(yīng)不應(yīng)當(dāng)讓下屬明確了解領(lǐng)導(dǎo)者采用何種領(lǐng)導(dǎo)模式完全應(yīng)當(dāng)。如果領(lǐng)導(dǎo)者不解釋清楚自己打算如何運(yùn)用手中的權(quán)力，上下級關(guān)系往往會(huì)出現(xiàn)許多問題。例如，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上要自己作出決策，但又讓下屬誤解為他已經(jīng)將決策

8、權(quán)下放，結(jié)果勢必引起混亂、困惑和不滿。又如，領(lǐng)導(dǎo)者表面上十分“民主”，實(shí)際上心中早已有既定主張，只不過希望大家把它當(dāng)作共同的決策接受下來而已。即所謂“讓他們覺得這似乎本來就是他們自己的想法”，這同樣是十分危險(xiǎn)的。極其重要的是，經(jīng)理人員和領(lǐng)導(dǎo)者必須十分誠實(shí)，有勇氣說清楚哪些權(quán)力他想留給自己，他要求下屬起什么作用。(四)應(yīng)不應(yīng)當(dāng)用授權(quán)下屬作出決策的次數(shù)來判斷領(lǐng)導(dǎo)者是否“民主”不應(yīng)當(dāng)。決策的數(shù)量并不能反映下屬的自主權(quán)或自由度。更重要的是授權(quán)下