管理要管,主要矛盾

1、提高利潤(rùn)還是收入：改善短期業(yè)績(jī)還是長(zhǎng)期業(yè)績(jī)？注重整體的協(xié)同增效還是單個(gè)部門(mén)的表現(xiàn)？在這三對(duì)目標(biāo)中，總有一對(duì)最重要。管理要管“主要矛盾”■多米尼克u22810X德(DominicDodd)肯u27861X瓦羅(KenFavaro)作者簡(jiǎn)介：多米尼克u22810X德(ddodd@)，馬拉康合伙公司(MarakonAssociates)的董事，這家公司是總部位于紐約和倫敦的國(guó)際管理咨詢公司?？蟯27861X瓦羅(kfavaro@marakon

2、com)，馬拉康公司的聯(lián)席董事長(zhǎng)，最近擔(dān)任該公司首席執(zhí)行官。他們合著了TheThreeTensions:WinningtheStruggletoPerfmWithoutCompromise一書(shū)(即將由JosseyBass出版社出版)。安打率:衡量矛盾被成功解決的比率我們借用棒球運(yùn)動(dòng)中的“安打率”，以此衡量公司能夠在一個(gè)年度內(nèi)同時(shí)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)相互沖突的目標(biāo)的成功率。解決利潤(rùn)與增長(zhǎng)矛盾的安打率該數(shù)據(jù)反映的是，公司有多少年既取得了實(shí)際收入增長(zhǎng)，又

3、實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)。例如，如果某個(gè)公司在5年里有3年既取得了收入增長(zhǎng)，又實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)，則它解決利潤(rùn)與增長(zhǎng)矛盾的安打率為60%。解決短期與長(zhǎng)期績(jī)效矛盾的安打率該數(shù)據(jù)反映的是，公司有多少年既實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年的利潤(rùn)增長(zhǎng)，同時(shí)又致力于實(shí)現(xiàn)未來(lái)多年的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)。我們以5年作為長(zhǎng)期績(jī)效的考察周期，因?yàn)樵S多公司都以5年作為規(guī)劃周期(而且與大公司CEO平均6到7年的任期也相差不大)。解決整體與局部績(jī)效矛盾的安打率該數(shù)據(jù)反映的是，公司有多少年既提高了各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效

4、(不管各個(gè)部門(mén)之間存在何種關(guān)系)，又通過(guò)協(xié)調(diào)這些部門(mén)創(chuàng)造出整體的效益。由于這難以從公司外部進(jìn)行衡量，因此，我們會(huì)看公司有多少年的市場(chǎng)交易價(jià)值高于其各個(gè)部門(mén)相加的價(jià)值。這種方法會(huì)夸大公司的安打率，因?yàn)閷?duì)于某些公司來(lái)說(shuō)，在某一方面獲得的收益會(huì)比另一方面發(fā)生的損失高得多。不過(guò)，除此之外，我們發(fā)現(xiàn)這是個(gè)十分合理的替代衡量方法。安打率與“長(zhǎng)打率”安打率衡量的是公司同時(shí)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)相互矛盾的績(jī)效目標(biāo)的成功率，但不能說(shuō)明其中每個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。為此，我們

5、還如何同時(shí)兼顧看似相互沖突的目標(biāo)，這是每個(gè)公司及其領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)面臨的間題。在所有相互沖突的目標(biāo)中，有三對(duì)目標(biāo)十分突出，它們是：利潤(rùn)與增長(zhǎng)，短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)，公司整體表現(xiàn)與單個(gè)部門(mén)的表現(xiàn)。就每一對(duì)目標(biāo)而言，公司在一個(gè)目標(biāo)上的進(jìn)步通常以犧牲另一個(gè)目標(biāo)的進(jìn)步為代價(jià)。比如，追求更高的增長(zhǎng)率會(huì)損及利潤(rùn)能力，而追求更高的贏利能力則導(dǎo)致增長(zhǎng)放緩；著眼于本來(lái)會(huì)影響公司實(shí)現(xiàn)短期的績(jī)效目標(biāo)，而當(dāng)管埋者將重心放在短期績(jī)效上時(shí)，則會(huì)削弱公司未來(lái)的發(fā)展?jié)摿?；致?/p>

6、于公司整體效益可能會(huì)抑制單個(gè)業(yè)務(wù)部的發(fā)展?jié)摿?，而致力于單個(gè)業(yè)務(wù)部的發(fā)展?jié)摿t會(huì)妨礙公司實(shí)現(xiàn)整體效益。三年前，我們開(kāi)始系統(tǒng)地研究分析這三對(duì)矛盾的目標(biāo)。我們想弄清它們存在的普遍性，它們對(duì)于公司總體績(jī)效的重要性，以及管理人員應(yīng)該采取哪些相應(yīng)的措施。我們對(duì)全球1，000多家公司20年來(lái)的業(yè)績(jī)進(jìn)行了調(diào)查研究，委托其他機(jī)構(gòu)對(duì)200位高管人員開(kāi)展了調(diào)查，而且還與來(lái)自一些大公司的20位董事長(zhǎng)和CEO進(jìn)行了深入的討論——他們都在以不同的方式平衡和解決這三

7、對(duì)目標(biāo)的內(nèi)在沖突。我們的研究表明，在試圖管理好這三對(duì)矛盾目標(biāo)的過(guò)程中，大部分公司都花了很大的力氣。從1983年至2003年，在我們所研究的公司中，能夠在大部分的時(shí)間里做到同一年度既實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，營(yíng)業(yè)收入又取得實(shí)際增長(zhǎng)的公司僅占38%。能夠兼顧短期與長(zhǎng)期目標(biāo)的公司所占比例略高一些：通常來(lái)說(shuō)，44%的公司在利潤(rùn)較上一年有所增長(zhǎng)的同時(shí)，還在致力于實(shí)現(xiàn)末來(lái)五年的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)。對(duì)于最后一對(duì)目標(biāo)，我們發(fā)現(xiàn)只有不到45%的公司，能夠既實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效(syn

8、ergy)，同時(shí)又提高了單個(gè)業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)，最終令各個(gè)事業(yè)部和業(yè)務(wù)部都提高了價(jià)值。問(wèn)題的關(guān)鍵并不在于管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這些矛盾目標(biāo)的存在——管理者對(duì)它們?cè)偈煜げ贿^(guò)了，關(guān)鍵在于管理人員常常沒(méi)有將重點(diǎn)放在對(duì)公司最為緊要的矛盾目標(biāo)上。盡管從某種程度上講，公司必須始終關(guān)注這三對(duì)矛盾目標(biāo)，但是在某一時(shí)點(diǎn)，其中只有一對(duì)目標(biāo)對(duì)于公司提高績(jī)效是至關(guān)重要的。公司的高管時(shí)常抓錯(cuò)了主要的目標(biāo)。這并不令人奇怪，因?yàn)檫@三對(duì)矛盾目標(biāo)常常像戴了面具一樣，相互間很難區(qū)分。