課程《組織行為學(xué)》組織變革與壓力管理

1、組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-1,Chapter 17 組織變革與壓力管理,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-2,研讀本章后，你應(yīng)該能：列出導(dǎo)致變革的驅(qū)動(dòng)力，并比較計(jì)劃性變革與非計(jì)劃性變革指出抗拒變革的原因比較四種管理組織變革的主要方式說(shuō)明兩種創(chuàng)造文化變革的方式界定壓力并描述潛在的壓力源指出壓力的影響比對(duì)個(gè)人與組織管理壓力的方法,組織行為學(xué)Chapter 17 組織變革與

2、壓力管理,17-3,組織變革的因素1/3,就業(yè)人口本質(zhì)改變員工文化背景分歧人口老化日益增多的新移民與外包科技技術(shù)改變更加快速、便宜與高機(jī)動(dòng)性高的計(jì)算機(jī)與手持裝置,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-4,組織變革的因素2/3,經(jīng)濟(jì)沖擊全球房地產(chǎn)價(jià)格的飆漲與崩跌金融體系出現(xiàn)問(wèn)題全球陷入衰退競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)轉(zhuǎn)變?nèi)蚋?jìng)爭(zhēng)企業(yè)購(gòu)并風(fēng)潮政府對(duì)商業(yè)活動(dòng)管制日益增加,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,

3、17-5,組織變革的因素3/3,社會(huì)趨勢(shì)的變化環(huán)保意識(shí)抬頭對(duì)同性戀與變性者的態(tài)度日趨開放更多人身兼數(shù)職與同時(shí)參與各種社群國(guó)際政經(jīng)局勢(shì)生變醫(yī)療保健成本增加社會(huì)大眾對(duì)企業(yè)與高階主管持負(fù)面態(tài)度中國(guó)大陸開放市場(chǎng),組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-6,計(jì)劃性變革,變革將事物變得不同于以往計(jì)劃性變革由組織所主導(dǎo)且有目標(biāo)之活動(dòng) ：有意圖及目的的變革計(jì)劃性變革的目的增進(jìn)組織對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)力改變員工行為

4、變革驅(qū)動(dòng)者負(fù)責(zé)將計(jì)劃性變革引入組織中，并加以管理的人,Jeff Bezos是Amazon網(wǎng)絡(luò)書局的變革驅(qū)動(dòng)者，他在1994年創(chuàng)辦了這家公司，并一路將其由虛擬書店推動(dòng)成為網(wǎng)絡(luò)通路商，販賣的商品從一般日用雜貨到3C產(chǎn)品都有。近年來(lái)又從通路商變身為產(chǎn)品開發(fā)者，所推出的Kindle閱讀器，可以在一分鐘之內(nèi)就下載完一整本書，這都是Bezos長(zhǎng)期關(guān)注顧客需求，不斷進(jìn)行變革而獲致的成果。照片中Bezos手持Kindle DX閱讀器，這款大屏幕的設(shè)計(jì)

5、，是為了方便閱讀報(bào)章雜志與教科書而開發(fā)的。（數(shù)據(jù)源︰Emmanuel Dunand /AFP /GettyImages /Newscom）,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-8,對(duì)變革的抗拒,組織及其成員都會(huì)抗拒變革，在一些情況下，抗拒有其正面意義-如果抗拒能讓大家對(duì)變革進(jìn)行公開討論或辯論的話 抗拒的形式：外顯且立即發(fā)出抱怨，甚至采取怠工、罷工等手段內(nèi)蘊(yùn)且延宕減低對(duì)組織的忠誠(chéng)度與工作士氣，工作錯(cuò)誤及因

6、「病」請(qǐng)假的情況增加延宕反應(yīng)很難認(rèn)定，在未來(lái)某個(gè)時(shí)點(diǎn)才出現(xiàn)的抗拒，可能是由以往的變革所引發(fā)的,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-9,抗拒變革的原因,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-10,消除抗拒變革的方法1/2,教育與溝通幫助員工了解變革全貌與其影響參與參與決策程序，可以降低抗拒建立支持與承諾采用心理咨商及治療、或訓(xùn)練新技能發(fā)展正面關(guān)系使員工信任變革驅(qū)動(dòng)者致使其對(duì)變革產(chǎn)生正面

7、觀感公平地進(jìn)行變革持續(xù)且公正地執(zhí)行,組織行為學(xué)Chapter 17 組織變革與壓力管理,17-11,消除抗拒變革的方法2/2,操縱與延攬扭曲事實(shí)使變革更具吸引力，誘使員工合作甄選接受變革者可多找這類型的員工進(jìn)來(lái)，以順利推動(dòng)變革高壓直接對(duì)抗拒者施壓或威脅,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-12,變革中的政治議題,變革驅(qū)動(dòng)者最好是外界的顧問(wèn)、新進(jìn)員工，或是權(quán)力中心外圍的非主流管理者內(nèi)部人士擔(dān)任變革驅(qū)動(dòng)者

8、，會(huì)擔(dān)心變革將對(duì)他們現(xiàn)有地位產(chǎn)生威脅長(zhǎng)期掌權(quán)者傾向推動(dòng)小幅的漸進(jìn)式變革，而非劇烈的變革當(dāng)董事會(huì)要進(jìn)行大變革時(shí)，常借重空降部隊(duì)的力量推動(dòng)變革,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-13,Lewin的三步驟變革模式,解凍致力變革以克服個(gè)人抗拒及團(tuán)體壓力再結(jié)凍藉由平衡驅(qū)動(dòng)力及約束力來(lái)穩(wěn)定變革后的新狀態(tài),組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-14,Lewin：解凍現(xiàn)狀,驅(qū)動(dòng)力讓員工行為不同于以往的

9、力量,約束力阻礙脫離現(xiàn)狀的力量,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-15,Kotter的八步驟計(jì)劃,以Lewin三步驟模式為基礎(chǔ)八個(gè)完成變革的步驟 ：建立亟需變革的危機(jī)意識(shí)成立具備足夠權(quán)力的聯(lián)盟創(chuàng)造新愿景充分溝通愿景賦權(quán)給相關(guān)人士去除變革障礙物，并鼓勵(lì)冒險(xiǎn)與創(chuàng)造性的解決問(wèn)題計(jì)劃、創(chuàng)造并獎(jiǎng)酬近程戰(zhàn)果鞏固戰(zhàn)果、重新評(píng)估，進(jìn)行必要調(diào)整將變革深植于組織,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,1

10、7-16,行動(dòng)研究,有系統(tǒng)地收集數(shù)據(jù)，加以分析后，據(jù)以發(fā)展出變革行動(dòng)的變革過(guò)程包含五個(gè)步驟：診斷分析回饋行動(dòng)評(píng)估行動(dòng)研究的優(yōu)點(diǎn)：專注將問(wèn)題聚焦，而非只在尋求解決之道員工在各個(gè)階段都參與，所以會(huì)降低其對(duì)變革的抗拒,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-17,組織發(fā)展(organizational development；OD)一項(xiàng)以人性及民主為基礎(chǔ)的計(jì)劃性變革，目的在增加組織效率及員工福利OD所秉持

11、的理念：對(duì)人的尊敬信任與支持權(quán)力平等坦誠(chéng)相對(duì)參與,組織發(fā)展,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-18,六種OD中介方式1/3,敏感度訓(xùn)練經(jīng)由非結(jié)構(gòu)性的團(tuán)體互動(dòng)，來(lái)改變行為的訓(xùn)練方式這種訓(xùn)練方式著重的是過(guò)程，成員在團(tuán)體中經(jīng)由觀察及參與而各有所領(lǐng)悟，并非別人說(shuō)什么就學(xué)習(xí)什么許多參與者認(rèn)為非結(jié)構(gòu)性的團(tuán)體互動(dòng)使人備受威脅、混亂，且會(huì)傷害工作關(guān)系，故1970年代起不受青睞了調(diào)查回饋使用問(wèn)卷以找出成員知覺(jué)上的

12、差異，相互討論以解決這些差異,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-19,六種OD中介方式2/3,程序咨詢(process consultation ,PC)輔導(dǎo)對(duì)象在外界顧問(wèn)的協(xié)助下，了解各種內(nèi)部的運(yùn)作關(guān)系，以找出需要改進(jìn)的程序團(tuán)隊(duì)建立藉由團(tuán)體成員間的高度互動(dòng)，來(lái)增加彼此的信任及接納的程度,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-20,六種OD中介方式3/3,團(tuán)際發(fā)展致力于改變某團(tuán)體對(duì)另一團(tuán)體

13、所抱持的態(tài)度、刻板印象及知覺(jué)的一種OD方法鑒賞探詢(appreciative inquiry；AI)強(qiáng)調(diào)正面思考，尋求找出組織之獨(dú)特特質(zhì)與特殊優(yōu)勢(shì)，并以此為基礎(chǔ)增進(jìn)組織績(jī)效發(fā)現(xiàn)：找出在人們眼中，組織有何優(yōu)勢(shì)夢(mèng)想：推測(cè)組織可能的未來(lái)設(shè)計(jì)：描繪一個(gè)大家一致認(rèn)同的組織愿景命運(yùn)：討論組織要如何才能完成夢(mèng)想,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-21,創(chuàng)造變革的文化：創(chuàng)新,激發(fā)創(chuàng)新文化創(chuàng)新：能改善產(chǎn)品、程序或勞務(wù)的

14、新想法創(chuàng)新的來(lái)源：結(jié)構(gòu)變量：有機(jī)式結(jié)構(gòu)有助于創(chuàng)新任期較長(zhǎng)的管理當(dāng)局資源充足各單位之間溝通良好變革先鋒：提出新想法，并積極熱切地加以宣揚(yáng)，以獲致他人支持，排除抗拒，完成創(chuàng)新,,,創(chuàng)新是運(yùn)用新想法改善產(chǎn)品、程序或勞務(wù)，Twitter就在發(fā)布訊息的過(guò)程中進(jìn)行創(chuàng)新。照片中是推特的2位創(chuàng)辦人，左邊是Evan Williams，另一位則是Biz Stone，他們與第三位創(chuàng)辦人Jack Dorsey一起新創(chuàng)這個(gè)溝通平臺(tái)，用戶可以從計(jì)算機(jī)或

15、手持行動(dòng)裝置中，發(fā)送不超過(guò)140個(gè)字的短文，與親友分享生活中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，此外還可以實(shí)時(shí)的看到親友間發(fā)送的對(duì)話訊息。（ 數(shù)據(jù)源︰PeterDaSilva/ The New York Times/ Redux）,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-23,創(chuàng)造變革的文化：學(xué)習(xí)1/2,學(xué)習(xí)型組織有能力持續(xù)適應(yīng)環(huán)境，并適時(shí)變革的組織學(xué)習(xí)類型單循環(huán)學(xué)習(xí)：依循慣例或現(xiàn)在的政策，來(lái)修正錯(cuò)誤雙循環(huán)學(xué)習(xí)：組織徹底檢討現(xiàn)行目標(biāo)、

16、政策及慣用的程序，以修正錯(cuò)誤,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-24,創(chuàng)造變革的文化：學(xué)習(xí)2/2,學(xué)習(xí)型組織的特性組織中存在共同的愿景以往慣用的思考或處理事務(wù)的方式以系統(tǒng)觀念來(lái)思考組織中的所有事務(wù)成員之間坦誠(chéng)開放地進(jìn)行溝通組織成員將共同努力完成愿景,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-25,創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織,修正傳統(tǒng)組織中常見(jiàn)的三個(gè)問(wèn)題：分裂競(jìng)爭(zhēng)反射性思考管理學(xué)習(xí) ：建立策略

17、重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)將組織扁平化、增加跨功能的活動(dòng)重塑組織文化鼓勵(lì)勇于冒險(xiǎn)、將犯錯(cuò)視為學(xué)習(xí)契機(jī)的文化,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-26,工作壓力,壓力個(gè)人面對(duì)與期望事物相關(guān)的機(jī)會(huì)、限制或要求時(shí)，知覺(jué)到這個(gè)結(jié)果很重要，但又充滿不確定性時(shí)，所處的一種動(dòng)態(tài)狀況壓力源的類型：挑戰(zhàn)壓力源與工作負(fù)荷、完成工作的迫切性以及時(shí)間急切性有關(guān)的壓力源阻礙壓力源使人無(wú)法達(dá)成目標(biāo)的壓力源造成的傷害比挑戰(zhàn)壓力源要來(lái)得大

18、,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-27,要求個(gè)人在工作場(chǎng)所中要面對(duì)的責(zé)任、壓迫、義務(wù)與不確定性資源在個(gè)人控制范圍內(nèi)，可以動(dòng)用以解決要求者充裕的資源將有助于減輕因要求而產(chǎn)生的壓力,壓力的要求――資源模式,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-28,壓力模式,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-29,壓力的潛在來(lái)源1/2,外在環(huán)境因素景氣循環(huán)造成了經(jīng)濟(jì)的不確定性政治變

19、化造成了政治的不確定性科技創(chuàng)新造成了技術(shù)的不確定性組織因素工作任務(wù)的要求在組織中適時(shí)適地扮演合適角色的要求與其他員工互動(dòng)的人際關(guān)系要求,,,美國(guó)大多數(shù)信用卡與汽車貸款的債務(wù)處理業(yè)務(wù)，都外包給這個(gè)位于印度新興城市古爾崗的電話客服中心。催收帳款工作本身就很有壓力，當(dāng)人們接到這種電話時(shí)，有時(shí)會(huì)飆臟話、感到生氣、無(wú)助、挫折、悲傷與情緒化?？头行慕逵山虒?dǎo)員工要對(duì)這些拖欠的客戶要有同理心，以及如何應(yīng)付失控客戶的辱罵，來(lái)幫助員工降低工作壓

20、力，這些收帳員要學(xué)習(xí)作為債權(quán)人的代表要如何維持禮貌、尊重與語(yǔ)氣平穩(wěn)。（數(shù)據(jù)源︰Zack Canepari /The New York Times/Redux Pictures）,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-31,壓力的潛在來(lái)源2/2,個(gè)人因素家庭與人際關(guān)系入不敷出的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題天生的人格差異壓力的累加性每有新壓力產(chǎn)生，會(huì)加重個(gè)人原先的壓力，即使各個(gè)壓力來(lái)源獨(dú)立出來(lái)并不嚴(yán)重，但加在一起可就夠瞧的了,組織行

21、為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-32,并非所有的壓力都是不好的,中低程度的壓力會(huì)提高生產(chǎn)力過(guò)少或過(guò)多壓力將會(huì)降低績(jī)效表現(xiàn)此模式至今仍缺乏足夠的實(shí)證支持,壓力與工作績(jī)效之間的倒U關(guān)系,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-33,壓力管理,個(gè)人減輕壓力的方法進(jìn)行時(shí)間管理增加運(yùn)動(dòng)放松訓(xùn)練擴(kuò)大社交支持網(wǎng)絡(luò),組織減輕員工壓力的方法改善人事甄選及職位安排提供訓(xùn)練訂定實(shí)際的目標(biāo)重新設(shè)計(jì)工作內(nèi)容

22、讓員工參與決策改善組織溝通情形放員工長(zhǎng)假建立公司保健計(jì)劃,,,照片中是一群北京的職業(yè)婦女正在上瑜珈課，她們藉由瑜珈來(lái)舒緩長(zhǎng)工時(shí)所帶來(lái)的壓力，以達(dá)到工作與生活間的平衡。相較于其他文化，中國(guó)文化中，大部分家事與照顧家庭的責(zé)任，都落在女性身上，這加深了中國(guó)職業(yè)婦女的壓力。常用于個(gè)人紓壓的瑜珈，是個(gè)不具競(jìng)爭(zhēng)性的運(yùn)動(dòng)，其結(jié)合了伸展、呼吸控制、沉思來(lái)減緩運(yùn)動(dòng)者的焦躁與肌肉緊張， 不僅有助于轉(zhuǎn)移工作壓力， 還可降低血壓與心跳頻率。(數(shù)據(jù)源︰AF

23、P Photo/ Getty Images/ Newscom),組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理,17-35,摘要及對(duì)管理者的啟示,許多組織的變革驅(qū)動(dòng)者，是由管理者來(lái)?yè)?dān)任，他們所做的決策及言行，形成了該組織的文化。管理當(dāng)局有關(guān)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、文化因素，以及人力資源政策的決策，往往會(huì)影響組織中創(chuàng)新的程度。管理當(dāng)局的決策、政策，以及實(shí)務(wù)作法，會(huì)影響組織的學(xué)習(xí)能力與因應(yīng)環(huán)境的能力,組織行為學(xué)Chapter 17組織變革與壓力管理