ipmp培訓之6（第六部分項目的綜合管理）ppt

1、第六部分項目的綜合管理,029-8494295/8494294/8492484----8807/8808,,項目信息管理,“人類社會已經(jīng)進入信息社會” 《大趨勢》作者 奈斯比特,巴納得認為構(gòu)成組織的基本要素有三，一是共同的目標，二是合作的意愿，三是信息的交流。而要使前兩個要素發(fā)揮作用，信息交流是基礎(chǔ)。,信息的定義,經(jīng)過加工處理對人們各種具體活動有參考價值的數(shù)據(jù)資料。,信息

2、的特征,客觀性可存儲性可傳遞性可加工性可共享性,對信息的一般要求,準確性及時性可靠性適用性,信息的分類,信息來源內(nèi)生信息、外生信息組織層次計劃信息、控制信息、作業(yè)信息產(chǎn)生時間歷史信息、現(xiàn)時信息、未來信息信息穩(wěn)定性固定信息、流動信息,信息的作用,項目決策的基礎(chǔ)項目計劃的基礎(chǔ)項目控制的基礎(chǔ)項目溝通的基礎(chǔ)項目評價的基礎(chǔ)項目管理的基礎(chǔ),項目信息管理,項目信息收集來源、對象、收集方法項目信息傳遞專人傳遞

3、、通訊方式、會議方式項目信息加工處理分類整理、分析計算、編輯歸檔保存項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）,項目管理信息的類型,自上而下的項目信息自下而上的項目信息橫向流動的項目信息以顧問室或經(jīng)理辦公室等綜合部門為中心的項目信息項目管理班子與環(huán)境之間進行流動的項目信息,項目管理信息的類型,,,,,,,,,管理信息系統(tǒng)的優(yōu)點,系統(tǒng)集成化管理規(guī)范化計算機化支持決策,建立項目管理信息系統(tǒng)的條件,領(lǐng)導的支持科學的管理基礎(chǔ)創(chuàng)新精神、

4、信心計算機硬件、軟件條件,管理信息系統(tǒng)的發(fā)展,手工式管理信息系統(tǒng)電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)（EDS）管理信息系統(tǒng)（MIS）決策支持系統(tǒng)（DSS）經(jīng)理信息系統(tǒng)（EIS）,項目管理軟件,計劃預算及成本控制日程表電子郵件圖形與其他軟件共享數(shù)據(jù)處理多個項目報表資源管理項目監(jiān)督及跟蹤檢索預測,項目管理信息系統(tǒng)實例,建筑工程項目管理信息系統(tǒng),,,,,,,,,,,,,計劃管理,投資管理,生產(chǎn)管理,技術(shù)管理

5、,預決算管理,財務(wù)會計管理,統(tǒng)計核算管理,安全管理,合同管理,設(shè)備管理,勞動人事管理,質(zhì)量管理,,,材料管理,施工準備管理,,,,,,,,,,,,,,,,,應(yīng)用項目管理軟件的誤區(qū),軟件目的癥安全性錯覺信息的超載,不可以忽視的信息,無法用文字符號描述的直感信息,第22章 溝通管理,我說我恨你就真的恨你嗎？我說我愛你就真的愛你嗎？我真的搞不懂！,溝通管

6、理的概念,項目溝通管理就是要保證項目信息及時、正確地提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證項目信息暢通。,“高級管理人員往往花費80%的時間以不同的形式進行溝通，普通管理者約花50%的時間用于傳播信息” 《Effective Communication》 Ludlow,R.,溝通的類型,人際溝通組織溝通,你能說出你是誰嗎？,,,,他人心中的“你”,客觀的“你”,你心中的“你”,,,,Jonhari Wi

7、ndow,溝通過程的一般模式,發(fā)信者,編碼,通道,譯碼,接信者,,,,,,,,溝通的重要性,決策和計劃的基礎(chǔ)組織和控制管理過程的依據(jù)和手段建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件成功領(lǐng)導的重要手段,溝通方式方法,正式溝通、非正式溝通上行溝通、下行溝通、平行溝通單向溝通、雙向溝通書面溝通、口頭溝通言語溝通、體語溝通,“約75%的信息傳播是由視覺來領(lǐng)悟的，語言只傳播約20%的信息”,溝通渠道,請各位畫出你工作中的信息網(wǎng)絡(luò)

8、。,溝通渠道（正式）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,①,④,③,②,⑤,溝通渠道（非正式）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,單線式,流言式,溝通渠道（非正式）,,,,,,,,,,,,,,,偶然式,集束式,,,,,,,,,,,,,“管理者制定計劃所必須的信息，據(jù)估計有50%是經(jīng)由小道消息得來的?！?？,信息的構(gòu)成,事實 客觀存在情感 我們在特

9、定情況下訴諸感情程度的反應(yīng)。觀念 對自己、社會、文化等的不變的看法觀點 我們觀察事物所采取的態(tài)度和主觀看法,信息溝通“意境” Cm=Sm+Em+Dm,Pm,,,,,,,,,,,,,,,,,Im,Om,Sm,Em Dm,Fm,有效信息溝通的障礙,語義上的障礙知識經(jīng)驗水平的限制知覺的選擇性心理因素的影響組織結(jié)構(gòu)的影響溝通渠道的選擇信息量過大環(huán)境混亂無反饋,有效信息溝通的途徑,溝通前先澄清概念只溝通必要

10、的信息明確溝通的目的考慮溝通時的一切環(huán)境計劃溝通時盡可能聽取他人意見使用精確的表達進行信息的追蹤與反饋言行一致的溝通利用多種溝通方式要著眼于未來應(yīng)該是一位好聽眾,信息傳遞者溝通時明確：,信息是傳遞給誰的？我為什么要進行溝通？我的動機是什么？確定和明白需要溝通的是什么信息？選擇最佳時間使用接收者能夠理解的語言，語言明確，不可含糊其詞選擇不妨礙信息接收、理解和接受的地點與接收者保持聯(lián)系,信息接收者溝通時：,密切

11、關(guān)注傳遞者積極傾聽正傳遞的信息如有必要請求解釋或重復與傳遞者保持聯(lián)系,信息傳遞者、接收者溝通時：,認識到誤解是在所難免的留神應(yīng)該正確理解的次要刺激反復聽，不厭其煩地聽檢查信息理解是否有誤共享由信息產(chǎn)生的觀點、情感和知覺,溝通練習,目標：旨在提高你傾聽、反應(yīng)、總 結(jié)、探查和鼓勵的技能參加者：甲、乙、丙甲方：談?wù)搨€人的一個實際問題乙方：傾聽并提出意見丙方：觀察，為乙方提供指導，并

12、 為雙方提供反饋信息,項目經(jīng)理應(yīng)該具有以下幾種交流技能？,怎樣簡明扼要說明任務(wù)的性質(zhì)？怎樣告知員工去做什么，如何做？怎樣鼓勵圓滿完成任務(wù)的員工？怎樣與職員一起探討問題，聽取他們的意見，了解他們的感情？怎樣有效地委托職責，以便了解員工應(yīng)該向你提出的問題？作為領(lǐng)導，怎樣解釋在特定環(huán)境中你的失常行為？,溝通場合,會見演講會議談判調(diào)查,會見步驟,確定目的制定計劃選擇合適場所為會見做準備進行會見判斷分析會

13、見結(jié)果,成功的會見,只有會見雙方在會見之前做好準備，初始階段建立和諧的會見氛圍，會見時運用有效的提問方式，對會見實施有效的控制，才能取得會見的成功！,演講,演講步驟,確定演講目標籌劃演講準備素材預講或?qū)嵙曌龊醚葜v準備工作演講總結(jié)經(jīng)驗,演講時間安排,,,,,,,,10% 20% 40% 20% 10%,開場

14、白、引入主題、闡述主題、集合、結(jié)尾,演講技能,語言儀表嗓音體語提綱教具問題解答,會議,會議失敗的原因,組織不當理解不透備忘錄有誤議程安排不當主持人原因,主持人責任,會前會議目的、議事日程、與會人員、時間地點、會議類型、應(yīng)散發(fā)的材料會間創(chuàng)造和諧的會議氣氛，宣布開會、控制議程、鼓勵討論、總結(jié)發(fā)言、控制發(fā)言、作出決議、確認行動和責任、閉會會后回顧會議情形，評價會議進展情況和結(jié)果,記錄員責任,會前檢查會場情況、通

15、知會議參加人員、準備必要的文件、資料、茶點、座位、視聽設(shè)備會間記錄會議備忘錄、與會人數(shù)、應(yīng)采取的行動、具體實施人員及實施約束會后備忘錄整理成文、核對必要事實數(shù)據(jù)、向主持人遞交備忘錄并與之達成一致、散發(fā)備忘錄,會議成員責任,會前研究問題、記住開會時間地點、準備在會間發(fā)揮作用會間傾聽他人觀點、積極發(fā)表自己意見、與主持人密切配合會后努力完成會議安排的各項任務(wù),談判,與談判有關(guān)的問題,談判主題談判準備談判氣氛談判方式問

16、題解決讓步談判行為,第23章 沖突管理,項目沖突的概念,1、“抵觸、矛盾” 《新華詞典》，商務(wù)印書館2、項目沖突即是項目中產(chǎn)生的矛盾,項目沖突積極性與消極性,沖突即矛盾,處理的好，不僅可以解決矛盾問題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新處理不好，不僅本身矛盾沒解決，還可能引發(fā)更多沖突,,,沖突產(chǎn)生的環(huán)境,價值觀念的不一致,沖突,事實的不一致,,,沖突的環(huán)境,1、項目成員2、項目目標3、技術(shù)問題4、項目計劃5、項目成本6、資源

17、分配7、組織結(jié)構(gòu)8、優(yōu)先權(quán)問題9、管理程序,項目沖突的原因[美]戴維?威爾蒙,項目團隊隊員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大項目決策人員對項目目標的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生項目團隊成員的職責越不明確，沖突越容易發(fā)生項目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項目越容易發(fā)生沖突項目經(jīng)理班子對上級目標越趨一致，項目中有害沖突的可能性越小項目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大,項目經(jīng)理就是項目沖突解決

18、者！,[加]明茨伯格在研究管理者角色時指出管理者其中之一角色為“救火員”,項目沖突管理,1、項目沖突源2、項目沖突強度3、項目沖突解決方法,,項目沖突源,人力資源沖突成本費用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突項目進度沖突項目成員個性沖突,項目進程中平均沖突強度,,項目進度沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突人力資源沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項目成員個性沖突成本費用沖突,,,,,,,,,,項目生命周期中沖突強度（項

19、目啟動）,,項目優(yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突項目進度沖突人力資源沖突成本費用沖突技術(shù)沖突項目成員個性沖突,,,,,,,,,,項目生命周期中沖突強度（項目規(guī)劃）,,項目優(yōu)先權(quán)沖突項目進度沖突管理程序沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項目成員個性沖突成本費用沖突,,,,,,,,,,項目生命周期中沖突強度（項目實施）,,項目進度沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突成本費用沖突

20、項目成員個性沖突,,,,,,,,,,項目生命周期中沖突強度（項目結(jié)束）,,項目進度沖突項目成員個性沖突人力資源沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突成本費用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突,,,,,,,,,,項目沖突解決方法,1、回避或撤出2、競爭或逼迫3、緩和或調(diào)停4、妥協(xié)5、正視,,,,,,,案例分析位于紐約港的維拉扎諾大橋被譽為“世界上最長的橋梁”，總設(shè)計師兼項目經(jīng)理奧斯馬?阿曼的名字也因此橋流芳百世。然而其中一段

21、插曲卻鮮為人知。經(jīng)過近三個月的勘查設(shè)計，奧斯馬已對設(shè)計和計劃頗為滿意，他和項目班子成員已經(jīng)規(guī)劃好了如何在兩島之間建設(shè)一座偉大的吊橋。然而這時候剛畢業(yè)的學生莫里斯提出“如果把橋梁設(shè)計成弧型，壓力將會更小一些”。在項目班子會議上提出這個問題時，老詹姆士提出“誰能保證技術(shù)的成功性？”，但也有一位專家表示贊同莫里斯的建議，不僅說這個方案增加了橋梁的美感，還說在中國已經(jīng)有弧型橋的先例，那就是趙州橋?！暗勤w州橋只有50余米，而我們的橋?qū)⑹撬?/p>

22、幾十倍！”詹姆士仍表示反對。面對相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔任設(shè)計組長，對弧型橋和原吊橋方案進行了認真地研究對比，并最終作出決策：采用弧型橋方案。世界上最大的橋就這樣誕生了。,問題,這個大橋項目進程中是否存在沖突？是什么沖突？發(fā)生在什么階段？沖突的焦點是什么？這種沖突是有益還是有害的？奧斯馬對沖突采取了什么樣的態(tài)度，并采取了那種方式進行解決？如果沖突發(fā)生在項目較后的階段，會出現(xiàn)什么后果？,項目生命周期主要沖突源及建議（項目

23、啟動）,優(yōu)先權(quán)程序進度,清楚定義的項目計劃。聯(lián)合決策以急與有關(guān)部門協(xié)商,建立詳細的在項目執(zhí)行中隊員都要遵守的管理作業(yè)程序。建立理解說明或證明。,在項目開始前建立進度計劃。預測其他部門優(yōu)先權(quán)和對項目可能帶來的影響。,,,沖突防范,多項目沖突,管理決策問題解決的過程,情報活動,實施活動,抉擇活動,設(shè)計活動,設(shè)計活動,抉擇活動,,,,,,,,,,,,,,,,情報活動,,實施活動,第24章 項目風險管理,“Risk is Sal

24、t and Sugar of Life”,“抱最大的希望，做最壞的準備” -----------英國古諺,大學畢業(yè)10年，小張奉同學命組織一次老同學聚會。他進行細致周密的謀劃，但他仍擔心完不了大家托付他的任務(wù)。請你們幫他分析一下影響這個項目成功的因素有那些？,,風險的概念,風險是損失發(fā)生的可能性1、主體2、損失3、可能性,風險的概念,風險=損失×可能性,風

25、險大小,,,損失,概率（可能性）,,,,風險增大,高度風險區(qū),中度風險區(qū),低度風險區(qū),風險大小之人的風險態(tài)度,,,W（財富）,U（效用值）,,,,,,風險喜好,風險中庸,風險厭惡,降低風險的思路,,,損失,概率（可能性）,,,,風險增大,高度風險區(qū),中度風險區(qū),低度風險區(qū),,,,風險的特征,客觀性普遍性偶然性可變性,風險的類型,純粹風險、投機風險自然風險、人為風險可管理風險、不可管理風險總體風險、局部風險不同承擔者的風險,

26、風險管理,利用科學的方法去識別風險、評價風險并設(shè)計、實施有效的方法去控制風險。,風險管理過程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,明確目標,風險識別,風險評價,設(shè)計、評價、抉擇風險應(yīng)對方案,實施方案,評估與審核,風險管理策略,風險回避風險減輕風險自擔風險轉(zhuǎn)移風險共擔,,,風險控制,風險融資,項目風險,項目風險：造成項目達不到預期目標甚至失敗的可能性。IBM咨詢集團發(fā)現(xiàn)68%的顧客/服務(wù)器項目耗時太長、55%的項目成本超出預算。

27、《財富》公布超過80%的負責人對企業(yè)業(yè)務(wù)流程在造（BPR）的工作感到失望。,項目風險產(chǎn)生的原因,1、項目的未來性2、項目的復雜性3、項目環(huán)境的變化4、項目中人的因素,現(xiàn)代項目風險產(chǎn)生的原因,1、生產(chǎn)極度復雜的產(chǎn)品2、依賴多種數(shù)據(jù)來源3、采用功能交叉的方法4、項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合5、產(chǎn)品從概念到市場的時間縮短6、滿足顧客需求7、市場的國際化8、鼓勵參與者取得更大的合伙權(quán)和所有權(quán)9、分散經(jīng)營10、應(yīng)用更多專

28、業(yè)技術(shù)11、依賴更復雜的工具,項目系統(tǒng)風險管理,,管理目標,系統(tǒng)方法,管理組織,風險信息,項目文化,,,,,,,風險識別的依據(jù),產(chǎn)品或服務(wù)的說明書項目的前提、假設(shè)、制約因素項目規(guī)劃可以類比的項目,風險識別方法,基于損失的識別方法與系統(tǒng)安全技術(shù)現(xiàn)場檢查法檢核表及問卷調(diào)查法流程圖及組織結(jié)構(gòu)圖Hazard and Operability Studies故障樹歸因策略,故障樹,,容器爆炸（E）,減壓閥失效（B）,壓力上升（A

29、）,,,,與,E=A·B,,故障樹,壓力上升（A）,過多輸入（D）,泵失效（C）,,,,,或,A=C+D,故障樹,E= A · B =（C+D） · B = C · B+D · B含義：“泵失效且閥門失效”或“輸入過多且閥門失效”都可以導致最終事件---容器爆炸。,項目風險衡量,風險事故發(fā)生造成損失衡量損失發(fā)生概率衡量,項目風險應(yīng)對選擇策略,,,,,損失小