淺析集團(tuán)公司內(nèi)部控制存在的問(wèn)題及對(duì)策

1、<p>　　淺析集團(tuán)公司內(nèi)部控制存在的問(wèn)題及對(duì)策</p><p>　　摘要：集團(tuán)公司呈現(xiàn)規(guī)模大、多區(qū)域、多元化的特點(diǎn)，管理難度較大，建立和實(shí)施統(tǒng)一、高質(zhì)量的內(nèi)部控制規(guī)范體系，有助于提升集團(tuán)公司內(nèi)部管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。文章從分析集團(tuán)公司內(nèi)部控制主要內(nèi)容入手，找出集團(tuán)公司內(nèi)部控制建設(shè)和實(shí)施過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題，并給出建議。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；內(nèi)部控制問(wèn)題；對(duì)

2、策 </p><p>　　一、集團(tuán)公司內(nèi)部控制的重要性 </p><p>　　根據(jù)財(cái)政部會(huì)同相關(guān)部門于2008年5月22日發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工共同實(shí)施的旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。集團(tuán)公司的內(nèi)部控制不僅是其成員公司內(nèi)部的政策和程序，也是協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)母公司和子公司、各子公司之間關(guān)系的規(guī)則，更是母公司控制子公司以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的手段，對(duì)集

3、團(tuán)公司有著重要的積極作用。 </p><p>　?。ㄒ唬﹥?nèi)部控制是集團(tuán)公司提高經(jīng)營(yíng)效率的保證 </p><p>　　內(nèi)部控制系統(tǒng)包括企業(yè)的政策、程序、任務(wù)、行為，這為企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作提供了必要的指引，使企業(yè)能夠?qū)εc實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有關(guān)的重大業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、法規(guī)及其他風(fēng)險(xiǎn)做出適當(dāng)反應(yīng)，及時(shí)進(jìn)行糾偏，使企業(yè)能夠沿著預(yù)定的軌道發(fā)展，從而提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益和效率。 </p><

4、p>　?。ǘ﹥?nèi)部控制可以提供良好的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)和信息溝通機(jī)制 </p><p>　　集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在綜合分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出一系列帶有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃，形成自己的公司戰(zhàn)略。而在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，集團(tuán)公司需要能對(duì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大風(fēng)險(xiǎn)做出反應(yīng)，這些風(fēng)險(xiǎn)可能來(lái)自業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、合規(guī)、運(yùn)營(yíng)或財(cái)務(wù)方面。較好的內(nèi)部控制能為集團(tuán)公司有效識(shí)別這些重大風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)傳遞給相關(guān)人員。 <

5、;/p><p>　?。ㄈ﹥?nèi)部控制可以保證集團(tuán)公司在國(guó)家法律允許的范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) </p><p>　　集團(tuán)公司是多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的復(fù)合體，成員企業(yè)眾多且呈層級(jí)性，各成員企業(yè)根據(jù)法人結(jié)構(gòu)擁有程度不同的自主權(quán)。按公司治理的要求，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是分離的，集團(tuán)總部不可能對(duì)成員企業(yè)的每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事務(wù)進(jìn)行審批控制，也難以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)各子、孫公司（集團(tuán)成員）逾越法律法規(guī)的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)，需要建立一種制約體系來(lái)保

6、證成員在合法、合規(guī)的軌道上運(yùn)行。 </p><p>　?。ㄋ模﹥?nèi)部控制有利于提高集團(tuán)公司的執(zhí)行力 </p><p>　　現(xiàn)代集團(tuán)公司大多采取這種方式：在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)經(jīng)營(yíng)、分級(jí)核算，不僅母公司獨(dú)立核算，各子公司也是一級(jí)內(nèi)部獨(dú)立核算的單位，有經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)限。這種方式具有一定的優(yōu)點(diǎn)，但也容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，內(nèi)部控制可以強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，提高執(zhí)行力。 </p><p&

7、gt;　　二、集團(tuán)公司內(nèi)部控制的主要內(nèi)容 </p><p><b>　?。ㄒ唬﹥?nèi)部環(huán)境 </b></p><p>　　從治理結(jié)構(gòu)來(lái)看，集團(tuán)總部應(yīng)利用投資關(guān)系向成員公司委派董事，派駐董事通過(guò)董事會(huì)執(zhí)行集團(tuán)總部的戰(zhàn)略，并向成員公司董事會(huì)推薦總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等人選，并納入派駐員管理，實(shí)施對(duì)成員公司經(jīng)理層的有效控制。從機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配來(lái)看，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)按照層級(jí)不同進(jìn)行分配權(quán)

8、責(zé)，決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)清晰分開(kāi)，每個(gè)層級(jí)對(duì)直接下個(gè)層級(jí)進(jìn)行股權(quán)控制和重大經(jīng)營(yíng)決策指導(dǎo)，但不直接干預(yù)下個(gè)層級(jí)的具體經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)。內(nèi)部審計(jì)機(jī)制建設(shè)方面，建立多層次內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，每個(gè)層次內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)直接向上級(jí)審計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，以保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性。人力資源政策方面，應(yīng)當(dāng)從有利于集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展角度完善員工的聘用、培訓(xùn)、辭退與辭職制度，對(duì)涉密崗位人員簽訂含競(jìng)業(yè)限制條款的合同。企業(yè)文化建設(shè)方面，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一種除了財(cái)富之外還重

9、視聲譽(yù)的價(jià)值觀氛圍，一種審慎而積極的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，以此來(lái)影響員工堅(jiān)持誠(chéng)信和道德觀，不弄虛作假應(yīng)對(duì)考核和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，不鋌而走險(xiǎn)盲目追求業(yè)績(jī)。 </p><p><b>　?。ǘ╋L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 </b></p><p>　　在目標(biāo)設(shè)定與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段，需要開(kāi)展詳細(xì)調(diào)研工作，進(jìn)一步了解集團(tuán)內(nèi)控環(huán)境、業(yè)務(wù)運(yùn)作、流程層面、制度層面存在的不足和風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)階段，需要組織集團(tuán)中高

10、層領(lǐng)導(dǎo)參與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，與集團(tuán)管理層對(duì)于集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分研究，深入分析重大風(fēng)險(xiǎn)對(duì)集團(tuán)的影響，并進(jìn)一步制定重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，著重強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和過(guò)程控制，從源頭上降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率。 </p><p><b>　　（三）控制活動(dòng) </b></p><p>　　集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)將成員公司分成若干責(zé)任中心，責(zé)任區(qū)分明確，對(duì)成員公司按其職責(zé)授權(quán)，同時(shí)設(shè)立專門委員會(huì)或職能

11、部門，協(xié)調(diào)不同成員公司之間的活動(dòng)，從而進(jìn)行組織控制。同時(shí)在關(guān)鍵人員上要做到職責(zé)劃分，尤其對(duì)集團(tuán)的派駐員，比如成員公司的總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)職責(zé)劃分清楚，同時(shí)向集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，降低錯(cuò)誤，減少舞弊。集團(tuán)公司內(nèi)部建立各級(jí)預(yù)算控制，同時(shí)對(duì)成員公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行復(fù)核，對(duì)各成員公司當(dāng)前的業(yè)績(jī)與預(yù)算、以前期間或標(biāo)桿相比較，以此反映目標(biāo)的完成情況，并對(duì)其中的差異進(jìn)行調(diào)查，以采取糾正措施。 </p><p><b>　?。ㄋ模┬畔?/p>

12、與溝通 </b></p><p>　　集團(tuán)公司要設(shè)立一個(gè)完善的溝通程序，以獲取必要的信息，并向需要這些信息的所有人員提供。集團(tuán)公司一般采取建立信息系統(tǒng)，以避免人為傳遞偏差和阻礙，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與維護(hù)、訪問(wèn)與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲(chǔ)存與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制，使信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定運(yùn)行。 </p><p><b>　?。ㄎ澹﹥?nèi)部監(jiān)督 </b>&l

13、t;/p><p>　　集團(tuán)公司應(yīng)建立由集團(tuán)總部審計(jì)機(jī)構(gòu)與各層級(jí)成員的審計(jì)機(jī)構(gòu)共同構(gòu)成的內(nèi)部監(jiān)督體系，各級(jí)機(jī)構(gòu)在集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督體系中各司其職，又相互配合，共同實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部控制的監(jiān)督。集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的綜合性，要求內(nèi)部監(jiān)督具有區(qū)別性和針對(duì)性，采取的方式、范圍、程序和頻率，除法律法規(guī)有特別規(guī)定的，一般要根據(jù)成員公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化、業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)水平等分別確定。集團(tuán)公司內(nèi)部監(jiān)督應(yīng)具有宏觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光，不

14、能僅僅針對(duì)具體項(xiàng)目開(kāi)展，更應(yīng)注重與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合，實(shí)行戰(zhàn)略型管理。集團(tuán)公司的內(nèi)部監(jiān)督應(yīng)注意日常監(jiān)督與專項(xiàng)監(jiān)督結(jié)合，定期監(jiān)督與不定期監(jiān)督結(jié)合，并確保建立暢通的報(bào)告渠道，使發(fā)現(xiàn)的重要問(wèn)題能及時(shí)送達(dá)治理層和經(jīng)理層，發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督的權(quán)威性。 　　三、集團(tuán)公司內(nèi)部控制存在的問(wèn)題 </p><p>　　（一）公司治理結(jié)構(gòu)不完善 </p><p>　　對(duì)于國(guó)有集團(tuán)公司，實(shí)際控股股東是國(guó)資委，或者未設(shè)立董事

15、會(huì)，或者董事會(huì)成員由上級(jí)任命，往往與經(jīng)理層重合，這種情況會(huì)造成所有者缺位現(xiàn)象，經(jīng)理層的的權(quán)力偏大，經(jīng)營(yíng)者建立內(nèi)部控制的動(dòng)力不足。對(duì)于民營(yíng)集團(tuán)公司，情況則相反，民營(yíng)集團(tuán)公司的所有者往往在創(chuàng)業(yè)階段依靠家族式經(jīng)營(yíng)模式一步步發(fā)展起來(lái)，漸漸形成只相信本家族人的思想，崇尚“人治”，在重要位置上安插“自己人”，導(dǎo)致民營(yíng)集團(tuán)公司對(duì)經(jīng)理層授權(quán)不足，把經(jīng)理層架空，控制環(huán)境較差。 </p><p>　?。ǘ┘瘓F(tuán)公司成員分散增加內(nèi)控難

16、度 </p><p>　　集團(tuán)公司成員數(shù)量繁多，散布在各個(gè)區(qū)域，從事不同行業(yè)，具有不同的行業(yè)、地域特點(diǎn)，集團(tuán)總部往往賦予其成員公司較大的自主決策權(quán)。集團(tuán)公司這么做的初衷是希望能極大地激發(fā)成員公司的主觀能動(dòng)性，以快速有效地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、環(huán)境的變化，但大量自主決策權(quán)的下放卻往往降低了集團(tuán)成員的紀(jì)律性和執(zhí)行力，造成集團(tuán)成員各自為戰(zhàn)，無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)公司“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，甚至可能發(fā)生各成員公司為了自己的小

17、目標(biāo)而損害了集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的情況。 </p><p>　?。ㄈ┘瘓F(tuán)公司對(duì)內(nèi)部控制理念不清 </p><p>　　由于過(guò)去30年中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展模式，集團(tuán)公司大多處于擴(kuò)張階段，很多管理者出身于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)崗位，對(duì)于速度與風(fēng)險(xiǎn)，他們更加傾向于速度，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄。從某種意義上說(shuō)，內(nèi)部控制與速度會(huì)有沖突的時(shí)候，因此很多管理者認(rèn)為內(nèi)部控制是會(huì)降低公司運(yùn)營(yíng)效率的。另一方面，許多具體崗位的員工感

18、覺(jué)內(nèi)部控制就是束縛自己工作的一些規(guī)章、制度，這都是集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)或內(nèi)部審計(jì)部門的事情，與自己無(wú)關(guān)。這些都會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部控制形同虛設(shè)。 </p><p>　?。ㄋ模┲刂贫?、輕體系，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一、忽視靈活 </p><p>　　有些集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部控制理解存在誤區(qū)，認(rèn)為內(nèi)部控制就是制定制度，不過(guò)是一堆堆的手冊(cè)、文件和制度的簡(jiǎn)單堆砌，結(jié)果內(nèi)控手冊(cè)孤立散亂，不成體系。還有的集團(tuán)公司內(nèi)部控制建設(shè)想走捷徑，復(fù)制其

19、他公司的內(nèi)控制度作為自己公司的內(nèi)控制度，全然不顧自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)管理是否相同，適用性大打折扣，不僅不能起到積極作用，還浪費(fèi)了集團(tuán)公司的資源，降低了效率。還有的集團(tuán)公司在制定內(nèi)控手冊(cè)時(shí)，過(guò)度強(qiáng)調(diào)“標(biāo)準(zhǔn)化”，無(wú)視集團(tuán)成員分處不同區(qū)域、不同行業(yè)的差異性，對(duì)于流程細(xì)節(jié)片面追求統(tǒng)一，導(dǎo)致制定出來(lái)的內(nèi)控手冊(cè)實(shí)用性差。 </p><p>　?。ㄎ澹┳非笕?，忽視重要性 </p><p>　　有的集團(tuán)公

20、司管理者對(duì)內(nèi)部控制十分重視，認(rèn)為內(nèi)部控制應(yīng)該是全面的、全過(guò)程的控制，任何一點(diǎn)都不能放過(guò)，對(duì)集團(tuán)公司所有業(yè)務(wù)和事項(xiàng)都要均等地予以重視，予以控制，而且一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)也要不惜一切代價(jià)進(jìn)行化解。這種片面強(qiáng)調(diào)全面性的做法，很可能會(huì)導(dǎo)致在某些方面內(nèi)控成本過(guò)度投入，從集團(tuán)公司整體上造成資源浪費(fèi)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)是不利于內(nèi)部控制建設(shè)的。 </p><p>　　四、改進(jìn)建議和對(duì)策 </p><p>　?。ㄒ唬┩晟乒?/p>

21、治理結(jié)構(gòu)，改善內(nèi)部環(huán)境 </p><p>　　建立由所有者、董事會(huì)和高級(jí)執(zhí)行人員（經(jīng)理層）組成的治理結(jié)構(gòu)，并明確劃分股東、董事會(huì)、經(jīng)理人員各自權(quán)力、責(zé)任和利益。對(duì)于國(guó)有集團(tuán)公司，國(guó)資委應(yīng)該從之前的“管人管事管資產(chǎn)”，轉(zhuǎn)變成為規(guī)則的制定者和監(jiān)督者；負(fù)責(zé)決策的董事會(huì)主要由外部董事構(gòu)成，與經(jīng)理層分開(kāi)。對(duì)于民營(yíng)集團(tuán)公司，所有者也應(yīng)盡量后退，聘任職業(yè)經(jīng)理人，由其全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)擁有絕對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)。

22、</p><p>　?。ǘ┙⒖茖W(xué)的DOA授權(quán)決策體系 </p><p>　　對(duì)集團(tuán)公司各層級(jí)成員不是簡(jiǎn)單的收權(quán)或放權(quán)，而是從建設(shè)授權(quán)決策體系方面解決權(quán)力和責(zé)任的分配問(wèn)題。通過(guò)梳理集團(tuán)的決策事項(xiàng)在不同范圍的提案者、審核者和決策者，明確集團(tuán)內(nèi)決策事項(xiàng)的匯報(bào)線和權(quán)限范圍，從而達(dá)到合理授權(quán)、降低風(fēng)險(xiǎn)、提高效率。實(shí)現(xiàn)從“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)控制、提升管理、優(yōu)化企業(yè)文化的目的，更適應(yīng)集

23、團(tuán)公司多元化發(fā)展的戰(zhàn)略。 </p><p>　?。ㄈ┘訌?qiáng)宣傳培訓(xùn)，提高集團(tuán)全員對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí) </p><p>　　集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，特別要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和法制觀念，使全體員工了解內(nèi)部控制的作用。董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員應(yīng)在塑造良好的企業(yè)文化中發(fā)揮帶頭示范作用，以此提高內(nèi)部控制在集團(tuán)內(nèi)部的地位。內(nèi)控工作避免集團(tuán)公司高層與中介機(jī)構(gòu)的簡(jiǎn)單對(duì)接，為建體系而建體系，應(yīng)通過(guò)過(guò)

24、程培訓(xùn)、引導(dǎo)、傳授等方式，充分調(diào)動(dòng)員工參與到內(nèi)控體系建設(shè)工作中的積極性。 </p><p>　?。ㄋ模┥钊胝{(diào)研，結(jié)合實(shí)際 </p><p>　　內(nèi)部控制不是一系列制度，不是一系列法規(guī)，不是一項(xiàng)工作，而是一個(gè)過(guò)程。集團(tuán)公司在內(nèi)部控制建設(shè)方面不能心浮氣躁，要沉下心來(lái)深入業(yè)務(wù)單位、職能部門進(jìn)行調(diào)研，在充分了解集團(tuán)公司業(yè)務(wù)實(shí)際的基礎(chǔ)上，建立與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)的內(nèi)部

25、控制。同時(shí)還要具有前瞻性，定期對(duì)內(nèi)控系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估，以發(fā)現(xiàn)那些發(fā)生變化的地方，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整、補(bǔ)救。 </p><p>　?。ㄎ澹┩怀鲋攸c(diǎn)，以成本效益原則來(lái)分配內(nèi)部控制資源 </p><p>　　集團(tuán)公司應(yīng)從業(yè)務(wù)事項(xiàng)的性質(zhì)和涉及金額兩方面來(lái)識(shí)別重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，并對(duì)其采取更為嚴(yán)格的控制措施。例如，在對(duì)“三重一大”事項(xiàng)上，集團(tuán)公司就要堅(jiān)持集體決策和聯(lián)簽制度。集團(tuán)公司在判斷重要性時(shí)還應(yīng)當(dāng)結(jié)

26、合集團(tuán)公司所處的行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，運(yùn)用職業(yè)判斷。另外集團(tuán)公司在對(duì)控制措施進(jìn)行選擇時(shí)還要遵循成本效益原則，要求從集團(tuán)公司整體利益出發(fā)統(tǒng)籌考慮所選擇的控制措施投入成本和產(chǎn)出效益之比。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)： </b></p><p>　　[1]董予立.探討集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2013（12）. </p><p&

27、gt;　　[2]豐偉華.集團(tuán)公司內(nèi)部控制相關(guān)問(wèn)題研究[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2012（35）. </p><p>　　[3]鐘雅娟.集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題及其對(duì)策[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2010（15）. </p><p>　　[4]楊瑩.集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度問(wèn)題探討[J].會(huì)計(jì)師，2011（09）. </p><p>　　[5]金福龍.淺談集團(tuán)公司內(nèi)部控制.行政事業(yè)資