職業(yè)經(jīng)理人是如何煉成的

1、<p>　　職業(yè)經(jīng)理人是如何煉成的</p><p>　　改革開放至今，中國引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度時(shí)間并不長，而我國尤其是家電界的職業(yè)經(jīng)理人目前所處的環(huán)境并不成熟，作為原林內(nèi)國內(nèi)營銷總經(jīng)理，李勇兵有著17年的行業(yè)歷練，他認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人的重點(diǎn)放在“職業(yè)”二字，上升到職業(yè)經(jīng)理人則需要一定的沉淀。 </p><p>　　由于角色的特殊性，經(jīng)理人在自己的職業(yè)生涯中，除了具備敬業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)精神之

2、外，要成就“優(yōu)秀”二字，還需要練就以下幾種能力。 </p><p>　　第一，出色的執(zhí)行力。 </p><p>　　職業(yè)經(jīng)理人需要出色的執(zhí)行力。可以說，一家公司的內(nèi)容50%是戰(zhàn)略，90%是執(zhí)行。好的職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行力占比95%，出色的執(zhí)行力是職業(yè)經(jīng)理人最優(yōu)秀也是最基本的要求。 </p><p>　　第二，清晰為自己定位的能力。 </p><p>

3、;　　在進(jìn)入一家公司之前，經(jīng)理人要清楚三件事：清楚自己的工作職責(zé)，即做公司的“啄木鳥”；清楚自身定位，與老板定下“君子之盟”或“約法三章”，以消除老板戒心。清楚自己的原則，做到“融合但不融化”。所以，做職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)本人性格和決策力是一個(gè)考驗(yàn)。 </p><p>　　“匠人”，有著將近2 0年職業(yè)經(jīng)歷、原賽德隆汀普萊斯國內(nèi)營銷總經(jīng)理劉翔這樣對(duì)自己的角色定位，并把工作能力歸結(jié)為職業(yè)技能。劉總認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人的技能可

4、能與公司的百年大計(jì)并不完全吻合，但公司會(huì)呈現(xiàn)曲線化發(fā)展，而職業(yè)經(jīng)理人也有著自己的個(gè)人理想。但可貴的是，只要職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人理想的曲線與企業(yè)發(fā)展曲線有某個(gè)階段的重合，那就是建立在雙方需求基礎(chǔ)上的合作節(jié)點(diǎn)，“婚約”有七年之癢，老板與職業(yè)經(jīng)理人亦是如此，但在契約之內(nèi)，雙方就有履行責(zé)任的義務(wù)。 </p><p>　　第三，取得老板信任的能力。 </p><p>　　從國內(nèi)企業(yè)到國外企業(yè)，威能（北京）

5、供暖設(shè)備有限公司總經(jīng)理王偉東作為典型的職業(yè)經(jīng)理人，有著豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而經(jīng)歷過國內(nèi)和外資企業(yè)的背景，使得其在工作過程中融入了中西方管理與操作的雙重色彩。 </p><p>　　老板與經(jīng)理人的信任度打造是一個(gè)需要積累和磨合的過程。進(jìn)入公司之后，特別是職業(yè)經(jīng)理人一方，要做好一段時(shí)間的磨合和過渡。王總初入威能負(fù)責(zé)華東市場(chǎng)，其德國老板給出的承諾和要求是兩年之后如果華東市場(chǎng)做的優(yōu)秀，則晉升王總負(fù)責(zé)中國區(qū)市場(chǎng)。有了目標(biāo)和承諾

6、，兩年之后王總通過業(yè)績很自然得到老板的信任授權(quán)——威能中國區(qū)總經(jīng)理。 </p><p>　　第四，協(xié)調(diào)與溝通能力。 </p><p>　　無論民營企業(yè)、國企還是外企，解決老板和職業(yè)經(jīng)理人之間問題最有效的方法是溝通，包括對(duì)老板的匯報(bào)和對(duì)下屬以及代理商的詢問、了解和征求意見。 </p><p>　　溝通包括直接溝通和間接溝通，經(jīng)理人與老板的溝通最好是直接的，這樣才是最有

7、效的。 </p><p>　　曾經(jīng)廣東一家制造企業(yè)老板抱怨，自己招聘的幾個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都不給力，每個(gè)從大企業(yè)重金招聘的人都是“試用期經(jīng)理”，當(dāng)其中一名職業(yè)經(jīng)理人在某個(gè)場(chǎng)合與這位老板偶遇之后，說的一句話猛然間點(diǎn)醒了這位老板：“劉總啊，過去在您公司想見您一面可真是不容易啊！”。原來，在老板與職業(yè)經(jīng)理人之間橫亙著一名總經(jīng)理助理，很多事情的溝通需要總助上傳下達(dá)，導(dǎo)致老板和職業(yè)經(jīng)理人之間無法直接對(duì)話，溝通足夠但不夠直接也無法

8、做到卓有成效。 </p><p>　　威能王總親歷九十年代中國企業(yè)高速發(fā)展的階段，看到在企業(yè)高速發(fā)展的階段因?yàn)槔习迮c職業(yè)經(jīng)理人溝通不足而造成的影響。為此，在威能工作期間，王總在企業(yè)內(nèi)部和代理商群體之間也更看重彼此間的溝通。 </p><p>　　威能目前擁有300多家代理商群體，其中不乏規(guī)模上億元規(guī)模的公司。在與發(fā)展較快、規(guī)模較大代理商溝通過程中，王總發(fā)現(xiàn)這些公司快速發(fā)展的背后有一個(gè)共性，

9、即都由一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)在對(duì)公司的組織和發(fā)展負(fù)責(zé)。以武漢廣華為例，這家在國內(nèi)頗具規(guī)模的系統(tǒng)集成商，其核心領(lǐng)導(dǎo)層均為持股人，無論公司員工還是股東，在進(jìn)行有效的利益分享之后，整個(gè)公司的運(yùn)營非常穩(wěn)定，這種穩(wěn)定的體系構(gòu)架保證了廣華在系統(tǒng)集成行業(yè)的良性發(fā)展。 </p><p>　　代理商公司通過利益共享和股東制保證公司的穩(wěn)定發(fā)展，那么職業(yè)經(jīng)理人，尤其是外資企業(yè)的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人在給出公司發(fā)展意見時(shí)，應(yīng)該考慮哪些方面的內(nèi)容？首先，先

10、了解公司的發(fā)展規(guī)劃，一般來講，外資企業(yè)發(fā)展趨于程序化、規(guī)范化。 </p><p>　　曾經(jīng)，王總對(duì)威能的發(fā)展存在疑惑，作為有著百年基因的企業(yè)，威能的規(guī)模和市場(chǎng)效益可以通過上市做的更大、更好，為什么至今仍然停留在家族企業(yè)的范疇？在與德國老板溝通后王總了解了公司的發(fā)展規(guī)劃，即圍繞激勵(lì)和資金兩方面開展業(yè)務(wù)，而當(dāng)這主要的兩方面需求被滿足之后，威能的主要發(fā)展依然以求穩(wěn)、求遠(yuǎn)為主。之后，在制定中國市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，老板對(duì)王總的

11、要求也以長期發(fā)展規(guī)劃為主，并在此基礎(chǔ)上達(dá)成基本目標(biāo)。在沒有制定過高期待值和溝通充分的基礎(chǔ)上，王總負(fù)責(zé)的國內(nèi)市場(chǎng)每年都能夠超過總部的期待值完成任務(wù)，保持勻速發(fā)展。 </p><p>　　如何吸引更優(yōu)秀的人才加盟自己的團(tuán)隊(duì)，如何吸引代理商拓展全國市場(chǎng)。要想解決這個(gè)問題，王總稱不僅需要從經(jīng)理人角度出發(fā)，而且要站在代理商角度考慮問題“對(duì)方為什么要放棄既有利益加盟威能？”來進(jìn)行換位思考，這樣才能保證與老板、職業(yè)經(jīng)理人與代理

12、商的和諧共贏。 </p><p>　　第五，調(diào)整心態(tài)的能力。 </p><p>　　要想調(diào)整心態(tài)，經(jīng)理人與老板之間首先就要解決雙方的期待值問題，老板與職業(yè)經(jīng)理人之間期待值不宜過高。家電企業(yè)步入良性發(fā)展階段的衡量指標(biāo)之一就是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人期待值的高低。一般來講，良性發(fā)展品牌因?yàn)樽陨眢w系構(gòu)架趨于成熟，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的要求更多在于執(zhí)行層面，或者說是穩(wěn)定既有市場(chǎng)。而對(duì)于絕大多數(shù)的中小企業(yè)來講，因?yàn)樘?/p>

13、于市場(chǎng)發(fā)展攻堅(jiān)階段，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的要求是多面手，期望值定的自然高些，這樣就造成老板和職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾和心理上的落差。 </p><p>　　無論老板還是職業(yè)經(jīng)理人，心態(tài)是第一位的，有好的心態(tài)才有好的行為，有好的行為才有好的習(xí)慣，有好習(xí)慣，堅(jiān)持和耐得住寂寞，才能算是一名成功并且優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。 </p><p>　　最后，一名優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人需要對(duì)企業(yè)制度的建立和執(zhí)行，包括企業(yè)文化、培